Regreso a la oficina. Un día de alegría para unos; mientras otros añoran la casa
A las oficinas de Becton Dickinson regresaron 40 personas. Al día siguiente serán otros empleados los que vayan a las instalaciones, a fin de que la vuelta a la oficina sea de forma aleatoria.
El 93% de los trabajadores de Becton Dickinson se inclinan por el home office. Sin embargo, también reconocen la necesidad de interactuar cara a cara con sus compañeros de trabajo. (Anastasiia Makarevich/Getty Images/iStockphoto)
Perder la costumbre de levantarse temprano no impidió que René Márquez llegara a tiempo. Eran las 6:45 de la mañana cuando el joven de 30 años arribó a la planta de Becton Dickinson (BD), en Ecatepec, Estado de México, para abordar el camión que lo llevaría a las oficinas de la empresa.
Su primera conexión emocional fue con los compañeros de trabajo que al igual que él hacen uso de esta prestación de transporte. “Estaba muy emocionado”, expresa. “Hace falta interactuar físicamente con otras personas y atender algunos temas de manera directa también es importante”.
A las 7:30 am, la emoción se intensificó al ver las nuevas instalaciones. Por fuera parecía el mismo edificio, pero por dentro era un lugar muy diferente a aquel que cerró sus puertas por la pandemia del Covid-19.
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Ahora, la compañía de tecnología médica ya no tenía cuatro pisos, sino tres: el 8, el 9 y el 10. Y al salir del elevador, lo primero que René Márquez vio fueron globos de color dorado y plateado, así como un pizarrón para que los empleados manifestaran qué esperan del regreso a la oficina. Él no dudó en sumarse a la causa: colaboración, amistad, renovación, convivencia, adaptación, familia…
A las oficinas de Becton Dickinson regresaron 40 personas. Al día siguiente serán otros empleados los que vayan a las instalaciones, a fin de que la vuelta a las instalaciones sea de forma aleatoria.
Márquez es global demand planner. Lleva ocho años trabajando en BD y se encarga de coordinar el proceso de planeación de demanda a nivel global para uno de los negocios de la empresa.
Como el resto de sus compañeros, Márquez no tiene una oficina personalizada, ya que el área de trabajo quedó más abierta, con salas de descanso, servicio médico, cuarto de lactancia, salas abiertas para juntas, un centro para soporte de sistemas y tecnología, un showroom que exhibe parte del portafolio de BD, estaciones de café gratis, terrazas y una cafetería, en alianza con la multinacional Sodexo.
Tan pronto llegó, Márquez fue a visitar el centro de sistemas para que le habilitaran el wifi y actualizaran su computadora. En el proceso, el joven estrenó el Play Station 5 que se habilitó en el área de espera. “Me puse a jugar Mortal Kombat. Tenía años que no jugaba. Fue increíble”, narra.
El 55% de los colaboradores de BD aseguró que tener una cafetería haría que compraran más productos para consumir en la oficina.
Márquez sale de trabajar a las 5:00 de la tarde. De nueva cuenta el camión lo llevará a la planta, que está muy cerca de su casa, en Cuautitlán Izcalli. Pero no volverá a las instalaciones de BD hasta dentro de 15 días, ya que el modelo híbrido de la compañía estipula que los equipos solo estarán de forma presencial dos veces al mes y de manera aleatoria.
Eso es sin duda un incentivo que Márquez valora de sobremanera, pues durante dos años logró abrazar el esquema remoto. Incluso, con ayuda de la compañía, adaptó un área en su casa para poder trabajar mejor. “Lo que más agradezco es la flexibilidad. Si tengo una emergencia en casa la puedo atender, también disfruto mucho comer y estar más tiempo con mi familia”.
El 93% de los colaboradores de BD se decanta por el café.
El cambio de modelo
Como Márquez, hay otros 200 empleados que están en la modalidad híbrida en BD. La idea, comparte Alejandra Arellano, directora adjunta de recursos humanos de la firma en México Corporativo, es que poco a poco se vayan moldeando las estrategias de gestión, con base en lo que la plantilla requiere y prefiere.
A través de encuestas, de focus groups y de escucha activa con los líderes identificaron que el 93% de los colaboradores se inclina por trabajar a distancia; sin embargo, reconoce que también hay una necesidad de conectar en el espacio físico para mejorar proyectos donde se requiere la colaboración cara a cara.
Por ello, a cada departamento se le asignó un día de cada 15 para ir a la oficina. “Privilegiamos primero la conexión entre los mismos equipos. Por ejemplo, recursos humanos solo va los martes. Si queremos tener una ventaja competitiva y ser un empleador de preferencia debemos adoptar esta modalidad”, explica.
Además de la remodelación de 1,900 metros cuadrados para oficinas y 200 metros más para terrazas, que requirió una inversión de 1.1 millones de dólares y se realizó en más de un año, BD global desarrolló la aplicación móvil AppSpace para que los empleados que quisieran ir un día adicional a la oficina pudieran reservar un espacio.
Arellano detalla que esta app funciona como si estuvieras apartando unos lugares en el cine. El aforo permitido en las instalaciones es de 160 personas de forma simultánea, incluyendo las nuevas áreas de hoteling, pensadas para los colaboradores de campo, es decir, que destinan 70% o más de su jornada laboral a actividades con clientes.
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“Con el esquema híbrido también estamos reduciendo la movilidad de cada colaborador en un 90%, ya que son dos días de presencia en la oficina al mes y 18 días en casa. Con ello, buscamos apuntalar su integración, socialización y colaboración in situ, a la vez que favorecemos su calidad de vida y agenda personal”, menciona Arellano.
Por otro lado, desde 2021, BD México inició una estrategia de gestión de cambio organizacional, basada en la metodología ADKAR, de la institución PROSCI. Yoko Sano, gerente de recursos humanos de BD México Corporativo, asegura que con este método lograron un 93% de participación del personal, donde la intervención activa de los líderes con aptitud de servicio es clave.
ADKAR es un modelo de gestión del cambio organizacional y se enfoca en la medición individual, concretamente en cinco puntos: Awareness (alerta de la necesidad de cambiar), Desire (deseo de querer ser un agente de cambio), Knowledge (conocimiento de cómo hacer el cambio), Ability (aptitud para hacer las cosas) y Reinforcement (reforzamiento para mantener el cambio).
Cada espacio debe apartarse a través de la aplicación. Las salas de juntas no son la excepción.
“Esto forma parte de la estrategia de BD denominada Workplace 2025, la cual busca la evolución de nuestra cultura, replanteando nuestra forma de trabajar. Es una mezcla de trabajo remoto con presencial y otorga al colaborador la mejor experiencia de trabajo de ambos mundos. Se enfoca en el logro de objetivos y no depende del lugar físico donde laboramos”, añadió Sano.
De acuerdo con el informe ‘Restablecimiento de la normalidad: definición de la nueva era del trabajo 2021’, realizado por la firma de reclutamiento Adecco, a nivel mundial, el 53% de los trabajadores quiere un modelo de trabajo híbrido en el que más de la mitad del tiempo que pasan trabajando sea remoto.
La productividad ha sobrevivido al cambio, con un 82% sintiéndose tan productivo o más que antes, mientras que las jornadas aumentaron un 14% en el último año, y más de la mitad de los líderes jóvenes informaron que sufrieron agotamiento.
A su vez, el 73% de los trabajadores y líderes piden que se les mida por los resultados en lugar de las horas, pero solo el 36% de los gerentes evalúan el desempeño en función de los resultados. Según el informe, la satisfacción con el liderazgo es baja y hay una desconexión cada vez mayor con los empleados; solo un tercio de los no gerentes sienten que están recibiendo el debido reconocimiento dentro de la empresa.
La remodelación de 1,900 metros cuadrados para oficinas y 200 más para terrazas requirió una inversión de 1.1 millones de dólares.
Actualmente, el 95% de los candidatos a las vacantes en BD está preguntando sobre cómo están trabajando en la compañía, cuáles son los apoyos que dan y cómo está configurada la oficina en términos de espacios y modelos flexibles. Antes de la pandemia, las inquietudes generales se centraban en horarios y salarios.
Durante el webinar ¿Prioridad en las organizaciones?: Encontrar al talento que buscas, Alejandra Ramírez, gerente de Capital Humano en la consultora Salles Sainz Grant Thornton, apuntó que hoy día la clave para atraer y retener al talento está en la flexibilidad laboral. No hay más.
“Sabemos que los millennials y los centennials no duran más de tres años en las compañías y que el 93% de los CEO globales reconocen que deben cambiar de estrategias de retención de personal. Como especialistas en el sector del trabajo no debemos olvidar que el talento ya es más valioso que el capital”, advirtió.
