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Cómo decirle al jefe que el problema sí es él y por eso te vas de la empresa

En México, no hay una cultura de retroalimentación inteligente, por eso algunos jóvenes no se atreven a decirle al jefe que por él renuncian. Y cuando lo hacen, ¿realmente hay cambios en la compañía?
jue 03 noviembre 2022 04:43 PM
Renuncia por un mal jefe
La mayoría de las personas renuncia a los malos jefes y no a la empresa como tal.

“¿Te vas por mí?” Le preguntó su jefe al saber que renunció. Gabriela Rojas, quien pidió omitir su nombre real, ya no aguantó la presión de trabajar con él y prefirió buscar otra empresa para desarrollarse profesionalmente. “Sí”, le respondió, dudando externar su inconformidad.

La joven de 28 años llevaba más de un año trabajando en la compañía de relaciones públicas como ejecutiva de cuenta. A su jefe inmediato, quien era consultor, lo define como un líder de la vieja guardia, autoritario, desorganizado y sin mucha disposición para trabajar en equipo.

La primera vez que tuvo una desavenencia con él fue en diciembre pasado. “Me preguntó que con quién me acostaría de los compañeros y por qué. Fue muy incómodo, porque yo no me llevaba así con él”, cuenta la joven.

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La relación laboral se volvió cada vez más tensa. Él quería controlarlo todo, pedía cosas que no coincidían con lo que el equipo tenía en mente, hacía trabajar de más por una clara falta de comunicación y solo daba órdenes sin participar en el rush del día a día, asegura Rojas.

“La gota que rebasó el vaso fue en un viaje de trabajo a Monterrey, en marzo. Yo me caí y tuve un esguince en el pie. Debíamos regresar a cuatro personas a la Ciudad de México y a pesar de que yo tenía el pie hinchado, él prefirió quedarse en Monterrey porque tiene familia allá. Me dejó sola con el trabajo”, recuerda.

Al estar contratada por honorarios y carecer de seguridad social tuvo que recurrir a un médico privado para atender su lesión en el pie. La desagradable experiencia la motivó a hablar con el superior de su jefe para expresar su sentir sobre un evidente mal clima organizacional, alimentado por un débil liderazgo empático.

Y aunque la respuesta fue que le darían seguimiento, no pasó nada. Desde entonces, la joven comenzó a enviar su CV a diferentes empresas, con el fin de renunciar tan pronto encontrara una nueva oportunidad laboral, la cual llegó en septiembre de este año.

“A mi salida, la empresa ya se estaba formalizando y empezaron a dar seguro de gastos médicos y ocho días de vacaciones. Incluso me hicieron una contraoferta, pero mi decisión de renunciar no fue por el dinero o la falta de prestaciones, sino por un mal jefe”, apunta.

Para generar relaciones plenas en el trabajo, mucho tiene que ver la existencia de una cultura organizacional que permita que la gente sea abierta y comparta lo que está viviendo en el trabajo, con miras a mejorar la marca empleadora, afirma Jessica Carrillo, directora de bienestar integral del Tecnológico de Monterrey.

Pero por lo regular, los colaboradores no tienden a decirlo y se limitan a responder que es por una mejor oportunidad. Entre los motivos más recurrentes para no confrontar a un líder, dice Blanya Cristina Corral, experta en el desarrollo de modelos de transformación organizacional, sobresale no querer cerrarse las puertas.

A ello, Roberto Ventura, socio fundador de Neos RH Consultores, agrega la noción de que nada cambiará en la organización, que se den represalias contra el empleado, un despido silencioso o latente y que le crean más al líder que al colaborador y éste quede como chismoso o quejumbroso.

“Es un tema de educación y de empatía. Si un empleado se queda callado, difícilmente la empresa se va a dar cuenta de lo que está sucediendo con sus líderes, pero si el colaborador se atrevió a dar ese paso, las organizaciones también deben responder, escucharlo, analizar y hacer mejoras”, comenta Ventura.

Herramientas para la comunicación

Para Montserrat Soto, Sr. Executive Manager de la empresa de reclutamiento PageGroup, la comunicación abierta y una cultura de retroalimentación son elementos importantes para que una persona pueda sentirse identificada con la organización.

“Es importante que estos elementos se trabajen y que esto no sea cuestión de una sola conversación, sino de un intercambio constante de impresiones que permitan clarificar lo que el colaborador percibe y dar oportunidad a que el jefe pueda trabajar en sus áreas de oportunidad”, menciona.

 

Para ello, los expertos consultados refieren diversos métodos: Las encuestas de clima organizacional ayudan a conocer la opinión de los colaboradores sobre el trabajo de los líderes.

La medición de la rotación por jefe o área ayuda a saber qué líder requiere de mayor conexión con su equipo. “Si en poco tiempo, ha habido diversas renuncias de personas que están trabajando con un líder en particular, ahí hay un problema”, enfatiza Ventura.

Los programas de formación de liderazgo dan a los líderes mayores herramientas y habilidades para conectar con su gente. Igual revelan los puntos flacos que se deben atender.

La escucha activa e interés genuino por preguntar a los empleados cómo están, qué necesitan, cómo se sienten y, sobre todo, cómo los pueden ayudar.

Las encuestas de salida permiten ahondar en las razones por las que una persona deja la empresa, y en ellas debe contemplarse un apartado para el desempeño y áreas de mejora del líder.

Hacia un liderazgo más humano

Juan Alberto González, cofundador de Irradiate More y exdirector de Microsoft México, experto en coaching y liderazgo, está convencido de que la renuncia silenciosa -dar lo mínimo en un trabajo- viene de la crisis laboral causada por el Covid-19.

“Lo peor que le puede pasar a una persona en lo laboral es que pierda su energía y esperanza. De la pandemia viene el auge de la renuncia silenciosa porque hay gente que la está pasando mal, con niveles de estrés y cansancio nunca antes vistos. ¿Cuál es el rol del líder ahí? Ser mucho más humano y empático con la gente”, comenta.

De acuerdo con la Organización Mundial de la Salud (OMS), las enfermedades cardiovasculares (ECV) son la principal causa de muerte en todo el mundo. Se calcula que para 2030, el número de defunciones provocadas por las ECV ascenderá a 23.6 millones. El 40% de eso, señala González, deriva de problemas de ansiedad, estrés y bornout.

“Estamos acostumbrados al liderazgo transaccional, todo es cumplir con los números, con los resultados y tienes la presión de las entregas, pero hoy más que nunca un líder debe ser empático; primero centrarse en él mismo para luego entender, ayudar y conectar con los demás. Un buen líder es esa persona de valor que sabe gestionar la salud mental de su equipo”, puntualiza.

Hay que aprender a dar retroalimentación en las organizaciones. A veces el mismo líder no crea ese espacio propicio para externar las necesidades. Si la cultura de la empresa tampoco es receptiva, el empleado debe levantar la mano y decir lo que está pensando.

“El camino fácil es no dialogar, muchas empresas no tienen la cultura de tener conversaciones inteligentes y difíciles. Hoy el 75% de las personas padecen estrés laboral, en un entorno así, los líderes tendrían que generar confianza entre la gente. Si no hay confianza no hay seguridad psicológica”, añade.

Hoy para permanecer en una empresa los jóvenes buscan flexibilidad y autonomía. En el estudio Tendencias Globales de Talento, de Linkedin, se reveló que 63% de las personas en busca de empleo consideran que este equilibrio es fundamental. Las empresas ya lo saben, pero si continúan con las mismas prácticas y flacos liderazgos seguirán teniendo fugas de talento.

 
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