Cano comenzó su vida laboral como practicante en el área médica de Bayer. Después entró al área cardiovascular y empezó a interesarse por las finanzas. Sin embargo, la española no tenía ningún conocimiento al respecto. “La formación sanitaria no te enseña sobre ello, fue cuando decidí hacer un MBA en el IDEC, en Barcelona”, cuenta.
Para Cano, esta maestría significó la llave de acceso al área de desarrollo de nuevos negocios. Su función era analizar desde el punto de vista clínico y financiero las oportunidades que había en el mercado, pero ella quería enfocar su carrera hacia posiciones de liderazgo.
“Volví a empezar desde cero como representante de fuerza de ventas, luego como product manager, hasta que llegó la oportunidad de ir a México. Del 2009 al 2011 estuve a cargo del marketing de una parte del portafolio de productos. Era la única mujer y la más joven en salas rodeadas por hombres más grandes que yo. Eso es algo que me ha acompañado durante estos años de carrera”.
Tras su experiencia en el mercado mexicano, Cano fue enviada a Berlín, capital alemana. Por cuatro años se dedicó al lanzamiento de nuevos productos. Recuerda que comenzó a viajar seguido, “en un año solo dormí 30 veces en casa, estaba muy agotada y con mucha presión”. El bornout la alcanzó.
El momento de la reinvención
La salud mental es una parte fundamental de la vida personal y profesional, si una persona está bien mental, emocional y físicamente da lo máximo en su carrera. Dora Cano necesitaba hacer una pausa, así que pidió vacaciones, además de quince días adicionales sin goce de sueldo.
“Tomé mi mochila de ocho kilos y me fui a Asia a encontrarme conmigo misma. Fueron seis semanas de reflexión, de reinvención, de desconectarme de la tecnología y de recuperarme de la tensión”, narra.
A veces dormía en pueblos con gente que no conocía y que no hablaban el mismo idioma que ella. Por lo menos una vez a la semana se hospedó en algún hotel, y al final de su travesía reafirmó que su propósito seguía siendo el mismo: impactar a otras personas a través de un liderazgo positivo.
Regresó a Bayer con una energía renovada, pero esta vez levantó la mano para volver a Latinoamérica. “Ya había tenido una experiencia previa y sentía el entorno más cercano, con personas que trabajan no solo por el hecho de querer cubrir un horario”.
Cano se desempeñó como directora de estrategia, acceso y operaciones comerciales para América Latina, cargo desde el cual desarrolló e impulsó un nuevo modelo operativo ágil y de gobierno basado en la confianza, el empoderamiento y la colaboración.
Lo primero que hizo fue mapear todos los procesos que tenían, ver cuáles generaban un impacto negativo y positivo para luego reducirlos. De 26 pasaron a 13 procesos, cuyo foco fue asegurar que las soluciones llegaran los más rápido posible a los pacientes. “A veces hacemos las cosas porque siempre se han hecho así”, dice.
Esa fue su primera experiencia liderando equipos más grandes porque en Berlín tenía una función más estratégica y no tanto de acompañar a la gente en sus procesos y sueños de desarrollo. Posteriormente, ocupó cargos de liderazgo en Estados Unidos y Brasil.
“Estar cerca del board management te permite conocer más sobre las áreas que no están 100% relacionadas con el negocio. Es más comprender cómo funciona la comunicación corporativa, los recursos humanos y la importancia de la flexibilidad con cierto orden. Fue como mi segunda maestría”, menciona.
El regreso a México
Su paso por diversos cargos con responsabilidad local, regional, global y corporativa le permitieron entender y gestionar una amplia gama de modelos de negocio en mercados de alto coste y retail en diferentes áreas terapéuticas como oncología, cardiología, oftalmología y enfermedades huérfanas.
También ha impulsado proyectos de transformación cultural organizacional y ha desarrollado productos clave en entornos volátiles, inciertos y complejos.
Desde abril de este año, Cano lidera la división farmacéutica de Bayer México. Una de sus misiones es cerrar la brecha de género. Para 2030, Bayer aspira a tener un equilibrio de género de 50/50 como promedio en los niveles gerenciales, donde actualmente hay 40% mujeres y 60% hombres.
“Al principio de mi carrera me sentía intimidada. Debemos superar el sentimiento de sentirnos intrusas y trabajar en conjunto para acabar con los sesgos inconscientes. En general ocurre que el hombre tiene potencial, mientras que la mujer debe demostrar ser una digna candidata”.
Al respecto, Valentina Ibarra, socia en McKinsey & Company México, advierte que, a pesar de que hay una mayor conciencia sobre la importancia de la diversidad de género dentro de las empresas, tomaría 100 años llegar a la paridad en posiciones ejecutivas.
“La rentabilidad de las empresas que tienen a mujeres en responsabilidades senior y de toma de decisiones tienen un mejor desempeño financiero que las empresas que no tienen mujeres en estas posiciones”, apunta.
Para Cano, la clave de haber escalado dentro de Bayer responde a tres cosas: su propósito de vida coincide con el profesional, el gusto y compromiso por lo que hace y, sobre todo, la valentía de levantar la mano cuando hay una oportunidad frente a ella. “No hay que esperar invitación para sentarse en la mesa”, concluye.
