Pago de horas extra
El primero es el más inmediato. Las empresas que decidan cubrir las ocho horas que dejarán de trabajarse mediante el pago de horas extra verán su nómina crecer de forma considerable.
El Estudio Sobre la Reducción de la Jornada Laboral en México, realizado por Adecco Group, calcula que una Pyme con 10 trabajadores podría gastar hasta 432,000 pesos más al año si paga ocho horas extra semanales por cada empleado, tomando en cuenta que la ley establece un pago doble o triple para este tipo de jornada adicional.
El problema de fondo es que este aumento en el gasto no garantiza una mejora equivalente en productividad. En muchos casos, se paga más por obtener lo mismo. El rendimiento del personal no siempre se incrementa durante las horas adicionales, y en ciertas industrias el trabajo prolongado puede derivar en errores, accidentes o deterioro en la calidad del servicio.
Además, existe un tope legal. La Ley Federal del Trabajo permite un máximo de nueve horas extra por semana, distribuidas en tres días. Si una empresa rebasa este límite, incurre en faltas que podrían derivar en sanciones administrativas, económicas e incluso penales.
Francisco Martínez Domene, presidente de la AMECH, recuerda que esta regulación ahora se encuentra vinculada a la legislación contra la trata de personas, por lo tanto, conlleva una vigilancia más estricta de las autoridades laborales. “El cumplimiento no es una opción, es una obligación legal que puede tener consecuencias para los administradores si no se respeta”.
Acorde con el presidente, depender del pago constante de horas extra también implica perder competitividad frente a las empresas que se preparen con estrategias de reorganización o automatización, de modo que el pago de horas extra es una solución de corto plazo, que puede convertirse en una carga estructural a mediano plazo, y más en sectores con alta demanda y ritmos operativos constantes.
Esta estrategia tampoco es sostenible en términos humanos. La sobrecarga laboral reduce el ánimo del personal, eleva la rotación y puede provocar afectaciones en la salud física y mental de los empleados. El resultado es una caída en el clima laboral, en la continuidad de operación y en la calidad del producto o servicio ofrecido.
Estefanía Rueda, socia del despacho Littler, advierte que por ahora no se contemplan cambios en el régimen de horas extra. Las primeras nueve horas seguirán pagándose al doble y las siguientes al triple. Por eso, las empresas deben anticiparse aunque la reforma no será inmediata.
El plan es una implementación gradual que comenzará en 2026 y concluirá en 2030, con posibilidad de extender el plazo para micro y pequeñas empresas. Este calendario abre una ventana para planificar con tiempo, reorganizar turnos y hacer ajustes presupuestales antes de que los costos se vuelvan insostenibles.
Contratar más personal
El segundo escenario parece más viable en papel, pero no menos costosa. Contratar personal adicional permitiría mantener la producción sin sobrecargar a la plantilla existente ni depender del pago de horas extra. No obstante, representa un reto logístico, operativo y financiero de gran escala.
Según el análisis de Adecco, el aumento en costos rondaría el 22%, considerando no solo los sueldos base de las nuevas contrataciones, sino también las cuotas de seguridad social, prestaciones, capacitación y procesos administrativos.
En sectores como el retail, donde los negocios operan con horarios extendidos de lunes a domingo, el impacto es mayor. Solo para mantener los niveles actuales de productividad, se estima que el sector necesitaría incorporar 157,000 nuevos trabajadores. Esta cifra no solo habla del reto económico, también pone en evidencia una escasez potencial de mano de obra calificada y disponible en ciertos segmentos, sobre todo en zonas con alta rotación y sueldos base bajos.
Martínez Domene ve en este escenario una oportunidad para fomentar el empleo formal a tiempo parcial. “Hay perfiles que no pueden asumir jornadas completas por sus responsabilidades familiares, sus estudios o su edad. Si las empresas diseñan esquemas flexibles y respetuosos con la ley, podrían aprovechar esta coyuntura para incorporar talento diverso y adaptarse a nuevos modelos de trabajo”, dice.
Sin embargo, señala que el éxito de este camino requiere planificación rigurosa. No es nada más sumar personal. Las empresas deberán rediseñar turnos, capacitar desde cero a sus nuevos empleados, evitar solapamientos y garantizar que los costos no se disparen por una mala gestión operativa. Cualquier error en este punto puede traducirse en menor productividad, mayores tasas de rotación y sobrecarga para los supervisores.
Estefanía Rueda refiere que una reducción legal de la jornada laboral obliga a pensar en estructuras laborales más complejas. La transición no puede quedar sujeta a la improvisación ni a soluciones de corto plazo. La abogada añade que la planeación estratégica y una implementación escalonada son las únicas formas en que esta reforma puede llevarse a cabo sin poner en riesgo la estabilidad del negocio.
Además del reto operativo, contratar más personas no es una solución universal. En sectores especializados o con escasez de talento, como tecnología, salud o manufactura avanzada, no hay suficientes perfiles disponibles para cubrir los turnos que dejarían de cumplirse con la plantilla actual. Y en zonas rurales o de difícil acceso, ampliar la plantilla implica costos logísticos adicionales que muchas empresas no están en condiciones de asumir.
Aunque esta alternativa parece más ordenada y legalmente más segura que depender de las horas extra, también es más lenta de implementar porque requiere procesos de reclutamiento, inducción y capacitación que pueden tomar semanas o incluso meses. Y si la contratación se hace bajo presión, sin considerar la cultura organizacional o los perfiles adecuados, el riesgo de rotación se eleva.
Apoyarse en tecnología
La tercera vía apunta a reorganizar procesos internos y apoyarse en la tecnología como estrategia para absorber el impacto económico de reducir la jornada sin perder competitividad.
El objetivo es lograr más con menos tiempo de trabajo, mediante automatización, inteligencia artificial, digitalización y nuevos esquemas operativos. En Chile, por ejemplo, el sector retail logró mantener su productividad tras invertir 8% de su presupuesto en herramientas tecnológicas. Pero en México, esta alternativa aún no es viable para todas las compañías.
“Automatizar requiere identificar las áreas donde tiene sentido hacerlo, rediseñar procesos y contar con recursos para invertir. Las MiPyMEs, que operan con márgenes más estrechos y menor acceso a crédito o financiamiento, son las que enfrentan mayores obstáculos para adoptar soluciones tecnológicas”, asegura Martínez Domene.
Para irse por este camino, las organizaciones deben comprar software, capacitar a los empleados, rediseñar roles, migrar datos, adoptar indicadores de desempeño distintos y mantener la operación mientras se implementan los cambios. Esto lleva tiempo, personal especializado y una cultura organizacional abierta al cambio.
Según el estudio Gestión de Talento Digital 2025 de ManpowerGroup e IAB México, únicamente 6% de las empresas ha alcanzado un nivel avanzado en el uso de inteligencia artificial, por lo que este escenario es más exigente y puede resultar inaccesible en el corto plazo.
Hasta ahora, es una ruta que ya exploran grandes compañías. Algunas han comenzado con pilotos internos para medir impactos y ajustar procesos antes de escalar sus modelos. Walmart inició pruebas en cien tiendas para evaluar cómo podría reorganizar turnos y automatizar ciertas funciones sin sacrificar servicio ni rentabilidad. También lo hizo durante el Hot Sale.
Rueda considera que esta ruta no debería verse como un gasto, sino como una inversión estratégica. Las organizaciones que aprovechen este momento para volverse más eficientes tendrán una ventaja frente a quienes opten por soluciones inmediatas, pero insostenibles.
Sin embargo, esta estrategia exige un compromiso institucional. “No todas las empresas están listas para dejar de contar horas y empezar a medir resultados. Cambiar ese chip implica replantear cómo se trabaja, dejar atrás la idea de que estar sentado es producir y enfocarse en lo que realmente se logra”, comenta.
“El impacto no tiene por qué ser brutal si se planea bien. Las empresas que actúen con responsabilidad y hagan los ajustes necesarios desde ahora podrán minimizar el golpe en sus costos y cuidar a su gente al mismo tiempo”, añade el presidente de la AMECH.
