El apego al trabajo por miedo al cambio reduce la productividad laboral

Para Haydeé Jaime López, Content Marketing Lead de Pandapé, este comportamiento es más común de lo que parece. “Nueve de cada 10 personas que lo viven lo hacen por temor al mercado laboral y por la percepción de que no hay oportunidades mejores. En América Latina, esa sensación se acentúa. La estabilidad sigue siendo sinónimo de éxito y la movilidad todavía se percibe como inestabilidad”, dice.

La especialista puntualiza que en México aún pesa la idea de “más vale viejo conocido que nuevo por conocer”. En el mercado laboral, esa frase se traduce en empleados que prefieren quedarse en una empresa que ya no los inspira antes que buscar un lugar donde puedan seguir creciendo.

Desde la perspectiva de Claudia Rodríguez, líder de Productos de Información del área de Carrera en Mercer, el job hugging no tiene que ver con lealtad, sino con desconexión emocional. “Dejan de proponer, hacen solo lo que se les pide y se apagan poco a poco”, afirma. La aparente estabilidad, añade, puede sostener la operación, pero nunca la innovación.

Cuando el miedo se instala, la curiosidad desaparece. Los equipos dejan de retar las ideas, los errores se esconden y la creatividad se marchita. El desgaste no siempre se mide en métricas, pero se siente en los pasillos y los líderes lo notan cuando las reuniones se vuelven silenciosas o cuando los proyectos se repiten sin propósito.

La experta señala que las causas se repiten en distintos sectores, y en general responden a la falta de seguridad emocional, a estructuras rígidas que frenan la movilidad, a un liderazgo autoritario y a planes de carrera sin rumbo.

“Muchos sienten que no pueden avanzar dentro de la empresa, pero tampoco se atreven a irse de la zona segura”, dice Rodríguez. El resultado es un estancamiento que, aunque invisible, afecta la productividad y el clima laboral.

Apego generacional

Acorde con datos de Mercer y Pandapé, el apego al trabajo es más común entre personas de 35 a 50 años, sobre todo en puestos medios o gerenciales. Tienen responsabilidades familiares y compromisos financieros, por lo que ven cualquier movimiento laboral como un riesgo.

Las generaciones jóvenes, en contraste, se mueven con mayor libertad. “Los centennials y millennials buscan propósito y flexibilidad. Los baby boomers y la generación X valoran la permanencia. Esa combinación hace que las organizaciones vivan tiempos de transición”, explica Jaime.

Si bien no es una regla, las generaciones se relacionan distinto con la estabilidad. Para quienes crecieron en un entorno económico volátil, el empleo representa refugio y seguridad, pero los que nacieron en un mundo digital, ven al trabajo como una plataforma de aprendizaje y cambio.

La generación X y los baby boomers suelen valorar la permanencia como símbolo de éxito. En cambio, los millennials y centennials asocian el desarrollo con la posibilidad de moverse, reinventarse y equilibrar su vida personal con la profesional.

La distancia no solo es de edad, también de expectativas. Los jóvenes cuestionan el liderazgo tradicional, exigen sentido en sus tareas y esperan empatía real. Los mayores buscan certeza, estructura y reconocimiento.

En las empresas donde conviven estas visiones se genera tensión, pues mientras unos temen perder estabilidad, otros temen estancarse. En América Latina, la permanencia laboral todavía se asocia con éxito. Cambiar de empleo, por otro lado, se percibe como una señal de inestabilidad.

“Los líderes deben entender que la lealtad no siempre es un valor, a veces es un síntoma de miedo”, reitera Rodríguez. “El reto para ellos es entender ambas miradas y construir entornos que ofrezcan propósito sin quitar la seguridad”.

Erika Chafino, directora general de Código 111, ha visto cómo ese apego también se percibe en los mandos medios. “Son quienes más sostienen la operación y menos espacio tienen para innovar. En empresas que premian la presencia sobre los resultados, es fácil caer en la rutina. La permanencia solo tiene sentido cuando va acompañada de aprendizaje y autonomía”, comenta.

Las cifras de bienestar confirman que las empresas intentan reaccionar, aunque no siempre con profundidad. Siete de cada 10 dicen tener programas de salud mental, seis ofrecen apoyo psicológico y apenas la mitad promueve esquemas de flexibilidad. Son avances, pero aún falta abordar el miedo laboral como un tema estratégico y no solo emocional.

El problema es que el job hugging suele disfrazarse de buena noticia. Una organización presume baja rotación y cree que eso refleja compromiso, cuando en realidad puede ser inmovilidad. “Hay empresas que confunden estabilidad con fidelidad. Si no hay ideas nuevas ni movimiento interno, algo se detuvo”, enfatiza Jaime.

María Gabriela Ruiz, directora de Beneficios para Empleados en Mercer Marsh Beneficios, advierte que este tipo de apego daña la cultura organizacional y la reputación. “Un equipo que se queda por miedo no atrae talento, ni retiene a los clientes”, asegura.

La automatización y la inteligencia artificial también tienen un efecto. Los despidos en sectores digitales y la narrativa sobre el reemplazo humano han incrementado la sensación de vulnerabilidad. “Hay empleados que sienten que el mercado se achica y que ya no son indispensables. Eso los hace aferrarse más a lo que conocen. Pero el miedo inmoviliza, y la innovación exige movimiento”, comenta Jaime.

Cómo transformar el miedo en compromiso

Las especialistas consultadas coinciden en que el job hugging suele confundirse con la renuncia silenciosa, aunque no son lo mismo. En la renuncia silenciosa las personas se desconectan emocionalmente, pero continúan cumpliendo con lo mínimo, mientras que en el apego laboral el empleado no se aleja, se aferra.

En un caso hay distancia, en el otro apego. Ambos reflejan agotamiento y falta de propósito, pero el job hugging resulta más complejo porque se alimenta del temor a perder la estabilidad y eso lo vuelve más difícil de detectar dentro de las empresas.

Romper el ciclo del job hugging requiere liderazgo consciente. Rodríguez insiste en que la motivación no se impone, se construye. Para lograrlo, los líderes deben crear espacios donde la gente se sienta escuchada y segura de expresar lo que piensa. La seguridad psicológica, más que una tendencia, se ha convertido en una condición para innovar.

Ruiz coincide y afirma que los líderes no pueden convertirse en terapeutas, pero sí en acompañantes. “El trabajo no puede ser un lugar donde fingimos estar bien. Cuando hay confianza, la energía vuelve y los equipos se reconectan con el propósito”.

Según Mercer Marsh Beneficios, más del 80% de las empresas afirma tener programas de bienestar, aunque solo entre el 20 y 30% cuenta con un especialista en salud mental dentro de la organización.

El porcentaje es todavía más bajo cuando se trata de líneas de apoyo psicológico, que alcanzan apenas el 17%. Ruiz explica que, aun cuando por ley las compañías con más de 100 empleados deben contar con un médico en sitio, eso no implica tener un profesional capaz de acompañar emocionalmente al personal.

La movilidad interna y el aprendizaje continuo también son fundamentales en el sentido de pertenencia. Chafino considera que la curiosidad es la mejor vacuna contra la resignación. “Si no puedes ascender a la gente, muévela de lugar. La rutina mata el talento y el movimiento lo despierta”, dice.

Las compañías que equilibran estabilidad con autonomía logran retener a su gente por elección, no por miedo. Según datos de Pandapé, las organizaciones con altos niveles de compromiso reducen su rotación hasta en 65%. “No es retener por retener, es de inspirar para permanecer”, dice Jaime.

De cara a los próximos años, las empresas que ignoren el job hugging podrían enfrentar una crisis silenciosa. Tener colaboradores presentes pero emocionalmente ausentes es como manejar con el freno de mano puesto.