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Así fue el renacer de La Comer

Una década después de la crisis que llevó a la compañía a concurso mercantil, la empresa lidera el crecimiento del sector gracias a su enfoque en el segmento de lujo dentro de los supermercados.
mié 01 mayo 2019 05:42 AM
La Comer
La firma apuesta por el segmento premium con tiendas como City Market y Fresko.

Comercial Mexicana siempre ha sabido reinventarse: nació como tienda de textiles en 1930 y, en las siguientes décadas, se transformó en una cadena de autoservicio. El logo de pelícano naranja, la campaña Julio Regalado y el eslogan ‘¿Vas al super o a La Comer?’ fueron, por años, el alma de la empresa, pero incluso todo eso lo dejó atrás.

Sus inversiones en derivados llevaron a la compañía a concurso mercantil, tras la crisis financiera global que, en 2008 y 2009, hundió los mercados. Entonces, la administración de la firma comenzó a analizar la mejor alternativa para retomar el crecimiento, y decidió escindir el negocio. Puso a la venta la parte donde ya tenía una fuerte competencia y se quedó con lo más rentable, y que otras cadenas no habían explotado: el segmento premium.

La Comer es el primer participante importante del mercado que nace con una estrategia muy clara
Rogelio Garza, director de Administración y Finanzas de La Comer.

Por ello, en 2015 acordó con Soriana la venta de 143 tiendas de Comercial Mexicana por 34,109 millones de pesos. La nueva compañía, La Comer, se quedó solo con un puñado de esas tiendas y con los formatos City Market, Fresko y Sumesa.

“Creemos que muchos participantes están enfocados en ser agresivos en precios, pero hay un sector del mercado que, adicionalmente al precio competitivo, busca otras cosas, como calidad, variedad de productos y ambiente agradable para hacer sus compras, y ése es el mercado que tratamos de atacar”, detalla Rogelio Garza, director de Administración y Finanzas de La Comer.

Lee: La Comer, ¿una buena opción de compra para Soriana?

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Hoy, las cifras le dan la razón. Es la empresa del sector con los mejores resultados operativos y las mejores perspectivas:

en el 2018, sus ventas crecieron 15.5%, su flujo de operación (Ebitda) aumentó 27.1% y su margen Ebitda fue de 9.2%. Mientras que Soriana, que se quedó con parte de su negocio, registró una caída de 12.2% en su Ebitda y una contracción de 100 puntos base en el margen a 7.1%.

¿Cuál ha sido el secreto de La Comer? Su enfoque en un nicho de mercado de alto poder adquisitivo, destaca Valentín Mendoza, analista bursátil de Banorte. “En el caso de La Comer, se ha probado que hay un mercado potencial para productos con calidad de exportación y con clientes que están dispuestos pagar más por mayor calidad. Mientras que el negocio de otros está en el volumen, en La Comer está en el a diferenciación”.

Gourmet.
Por la oferta de productos que ofrece la cadena su ticket promedio ronda los 800 pesos; mientras que el promedio de la industria no pasa de los 300 pesos.

A paso lento

Tras la escisión del negocio, retomar el crecimiento no fue tarea sencilla. La Comer (re)nació en 2016 con 55 tiendas con 250,000 metros cuadrados de superficie de venta en cuatro formatos: La Comer (26 tiendas), Sumesa (12), Fresko (11) y City Market (6). El objetivo era abrir en promedio nueve al año, pero en septiembre de 2018, sólo sumaba ocho adicionales.

El arranque fue más lento de lo previsto, pero esto no modifica las metas de mediano plazo, asegura Garza. “El plan de la empresa está enfocado en el crecimiento, en ejecutar un plan de expansión en donde repliquemos la oferta de valor en muchas más ubicaciones”.

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La estrategia se centra en el formato de mayor lujo, City Market. La compañía empezó con seis tiendas en 2016, y para 2022, quiere duplicar el número, aunque el directivo admite que es complejo encontrar ubicaciones con altos niveles de ingreso y superficie para unidades de más de 3,500 metros cuadrados.

Los analistas opinan que este enfoque permitirá constantes mejoras en márgenes y rentabilidad. Por ejemplo, vender latas de chiles es menos rentable que ocupar ese espacio de anaquel con chiles orgánicos o premium, con un proceso de producción mucho más elaborado, que es la apuesta de City Market, destaca José Manuel González, socio líder de Retail de KPMG México.

Hay tiendas a las que no les importa vender 20 piezas en una semana, y no cientos, si son productos de mayor precio.
José Manuel González, socio líder de Retail de KPMG México.

El ticket promedio de la industria está en 293 pesos, y el de City Market es superior a los 800 pesos, calculan expertos.

Para este año, incluso puede lograr márgenes operativos a doble dígito, como Walmart que ronda el 10%. “Dependerá de cómo logren diluir los gastos operativos, que son elevados frente al resto del sector. Eso se logra mientras vas añadiendo nuevas unidades y empiecen a generar economías de escala, pues crecen las tiendas, pero no el equipo de administración”, explica Carlos Hermosillo, director de Análisis Bursátil de Actinver.

No es una sorpresa que el segmento de lujo este subpenetrado –el 80% de los mexicanos tiene ingresos bajos y medios-, pero es un negocio en crecimiento. Por ello, otras empresas del sector han decidido atacarlo, como Superama, de Walmart, y Chedraui Selecto. Sin embargo, Garza afirma que “La Comer es el primer participante importante del mercado que nace con una estrategia muy clara” para este nicho.

Fuera del anaquel

El siguiente reto de la compañía es competir en el mundo digital, pues, de momento, las ventas en línea suponen apenas cerca del 1.3% del total. “En los siguientes tres a cuatro años, tenemos metas de crecimiento muy fuertes para que las ventas en línea se puedan duplicar”, dice Garza.

Para lograrlo, uno de los asuntos a resolver será la distribución, opina Hermosillo, de Actinver. La empresa cuenta con dos centros de distribución, que pueden ser insuficientes para sostener un agresivo crecimiento en el futuro.

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Garza no se muestra preocupado. La ‘nueva Comer’, afirma, aprendió de su crisis a enfocarse en lo que mejor hace y a mamejar sus finanzas de forma más conservadora.

“Hoy sabemos que la tesorería está para servicir a la operación, y no es un centro de generación de valor adicional”. Y en su constante transformación, nunca ha perdido su ADN, agrega. “La operación siempre ha sido muy buena, y ésa fue la razón de que la empresa saliera adelante muy rápido”.

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