Jüsto alista su regreso, sin Ricardo Weder y sin General Atlantic

“Esto se puede leer como una etapa más madura del ecosistema, donde algunas startups pasan de una lógica de dependencia del fundador intocable a una lógica de reconfiguración cuando es necesario”, declara el especialista.

Gonzálo Sánchez, especialista en Fintech, considera que el caso es relevante para el ecosistema, pero no tanto por la salida de un fundador en sí, sino por lo que refleja del momento que está viviendo el capital de riesgo local.

“Desde 2022-2023 he visto varios procesos de ‘rescate’, reestructuración o rondas late stage que terminan saliendo a la luz como adquisiciones. En muchos de esos casos, cuando el problema no es la visión sino la ejecución (unit economics, disciplina operativa, foco), los inversionistas o nuevos controladores empiezan a pedir cambios mucho más profundos, incluido el liderazgo”, dice.

Aunque el no mantener al fundador no parece una receta para un rescate, Sánchez comenta que es un movimiento que empieza a normalizarse como una herramienta legítima , y a veces necesaria, cuando el board pierde confianza o cuando el objetivo deja de ser crecer rápido y pasa a ser sobrevivir, corregir y eventualmente ser rentable. “Conforme el mercado madura, el rol del fundador y el rol del operador no siempre son el mismo, y saber cuándo dar ese paso también es parte del crecimiento de la empresa”, refiere.

Ricardo Weder no ha emitido ningún pronunciamiento respecto a los trascendidos, el cierre de operaciones ni la posterior venta de su emprendimiento. Su última publicación en LinkedIn, red social en la que solía ser muy activo, no tiene relación con el supermercado digital.

Weder es egresado del Tecnológico de Monterrey y cuenta con una trayectoria en empresas que impulsaron el desarrollo de la economía digital, lo que lo posicionó como un protagonista destacado dentro del ecosistema de emprendimiento tecnológico en América Latina.

Como parte de su desarrollo profesional, destaca que inició su carrera en Rocket Internet, Easy Taxi y Cabify. En esta última compañía ocupó diversas posiciones hasta asumir la presidencia global, cargo que dejó en 2019 para lanzar Jüsto.

Hasta ahora no se conocen los fundamentos financieros de la startup, que no divulgaba información más allá de las rondas de inversión, las cuales fueron destinadas a la expansión de las operaciones de Jüsto hacia Perú y Brasil.

Además de los levantamientos de capital por alrededor de 334 millones de dólares, uno de sus últimos movimientos fue la adquisición de un crédito por 20 millones de dólares otorgado por HSBC en 2024. “No es un tema bancario, es de modelo: grocery digital más logística intensiva. En retail digital, la última milla es la tumba del EBITDA”, escribió un especialista.

Un nuevo capítulo, un ajuste en el modelo de negocio

Jüsto operaba, hasta el pasado 15 de diciembre, bajo un modelo integrado verticalmente, es decir, controlaba desde las órdenes de compra hasta la entrega de última milla, que se surtía desde dark stores ubicadas en la Ciudad de México y una más en Querétaro.

Este modelo de negocio tuvo un auge durante la pandemia; sin embargo, no logró ampliar las zonas de entrega, lo que pudo complicar la competencia con los grandes supermercados, que encuentran en sus tiendas físicas un punto de despacho con tiempos de espera más reducidos en áreas cercanas.

Tras el cierre, la historia de Jüsto dio un giro con la entrada de Grupo Omni, que reactivará la operación con una inyección de 100 millones de dólares durante el primer año y una nueva administración, sin Ricardo Weder al frente.

En un inicio se manejó que General Atlantic era uno de los inversionistas en esta etapa, pero ya no se encuentran entre los inversionistas de Jüsto.

Se espera que en los próximos días se defina la fecha oficial de reinicio del servicio de Jüsto, con su integración al ecosistema de Omni, que, según se adelantó, tendrá un enfoque en experiencias centradas en el usuario.

Ángel Méndez, consultor de negocios y profesor de la Escuela Bancaria Comercial (EBC), explica que empresas como Jüsto tuvieron en su momento una buena visión para atender un mercado específico en el que, dada la cercanía de la operación, generan lealtad en un mercado de competencia tan feroz, aunque será necesario hacer una reingeniería para consolidar la operación.

“Atacaron un mercado que emergió. El concepto funcionó, pero la competencia es feroz y quedaron cortos para tener la capacidad para atender el mercado en última milla para tener entregas opoetundas. Ahora, tienen que saber que se deben de reinventar para estar en la mente del consumidor y generar lealtad, y puede ser que en esta reingeineria las ideas ya no coinciden del todo con las del fundador”, dice.