La confianza no se hereda
Paoli sostiene que muchas veces los problemas financieros son la consecuencia visible de algo que viene de raíz, ya que las crisis son detonadas por factores menos tangibles, como la pérdida de confianza entre familiares, socios, colaboradores o clientes. "Lo financiero normalmente tiene detrás muchas cosas. Yo diría que quizá una de las más importantes es la confianza", afirma.
El también CEO de Diestra Hoteles señala que las organizaciones que logran trascender generaciones construyen relaciones de confianza dentro y fuera de la empresa. La relación entre accionistas es importante, pero también lo son los vínculos con colaboradores, proveedores y clientes, quienes terminan formando parte de una misma red de valor. "Son seres humanos que están dispuestos a poner sus recursos y su tiempo en manos de otro para construir cosas juntos", explica.
Esa confianza, sin embargo, no permanece intacta con el paso del tiempo. Conforme crecen las organizaciones y aumenta el número de participantes, también se vuelve más difícil conservar acuerdos, alinear intereses y mantener una visión compartida.
Por ello, Paoli identifica tres elementos que aparecen con frecuencia en las empresas que logran mantenerse en el largo plazo. El primero es la meritocracia, entendida como la capacidad de asignar responsabilidades con base en preparación y resultados, no en parentescos. El segundo es la gobernanza, es decir, reglas claras para tomar decisiones y resolver diferencias. Y el tercero es un liderazgo caracterizado por la humildad, el autocontrol y la disposición a servir antes que a acumular poder.
La confianza también se pone a prueba cuando llega el momento de tomar decisiones difíciles. Muchas organizaciones identifican los cambios que necesitan hacer, pero aplazan las acciones necesarias hasta que el mercado las obliga a reaccionar.
"Cambiar es muy difícil. Aunque el camino que te va a llevar a sobrevivir esté sentado al lado de ti, hay muchas formas de pensar del ser humano que te impiden tomar esa decisión", señala.
Paoli menciona el caso de Kodak como ejemplo de una organización que reconoció una transformación tecnológica, pero no logró adaptarse con la velocidad suficiente. A su parecer, algo similar ocurre en las empresas cuando los problemas son evidentes, pero nadie quiere abordarlos.
La lección, asegura, trasciende a las empresas familiares. "Todo el mundo casi en cualquier organización sabe cuáles son esos temas francamente incómodos que estás poniendo debajo del tapete hasta que estallan", afirma.
Para él, la supervivencia de una organización depende tanto de sus resultados como de la calidad de las relaciones que construye. La confianza rara vez aparece en los balances financieros, pero suele definir la capacidad de una empresa para mantenerse unida y trascender generaciones.
