Hace unos años me llamó el gerente de una gran empresa familiar con base en Dubái. Era el hijo mayor de tres hermanos. Su padre había fundado la empresa y la había llevado al éxito durante décadas. Hacía algunos años, el padre le había cedido formalmente el liderazgo, nombrándolo gerente general. Pero el nombramiento fue solo simbólico.
Empresas familiares. Cuando el fundador no suelta el poder y la empresa lo paga
La autoridad no se transfiere con el nombramiento. Se gana con el tiempo. Y en ese intervalo, coexisten dos liderazgos en la empresa, con toda la organización mirando a ambos sin saber a cuál responder.
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El padre seguía llegando cada mañana a su oficina de siempre. Los ejecutivos y los empleados continuaban relacionándose con él. Él seguía dando instrucciones. Las decisiones importantes pasaban por su escritorio antes que por el del hijo. Las remonstrancias del hijo mayor solo habían aumentado las tensiones y la desconfianza. El hijo se sentía desempoderado por su propio padre. El padre no se sentía respetado por su propio hijo.
Y había una capa más. El padre favorecía abiertamente al hijo menor, que nunca había formado parte del negocio familiar, que había pasado años dándose la vuelta por el mundo sin mayor responsabilidad, y al que el padre acababa de invitar a formar parte de la junta directiva. Sin explicación, un proceso o una conversación previa.
Al final de esa primera llamada, el hijo mayor me hizo una pregunta que llevo años recordando: "¿Cómo hago para pensionar a mi padre?". No era una pregunta administrativa, sino la señal de una crisis que va mucho más allá de los organigramas. Es un fenómeno que se repite, incluso en México: una empresa formalmente dirigida por la segunda generación, pero informalmente aún gobernada por el fundador. Una empresa con dos liderazgos superpuestos, sin que nadie lo reconozca abiertamente, y con toda la organización atrapada en el medio.
Los datos son contundentes. Según el estudio más reciente del Centro de Investigación para Familias de Empresarios del IPADE , solo el 4% de las empresas familiares en México está en condiciones óptimas para garantizar su continuidad, mientras que el 50% enfrenta un serio riesgo de desaparecer, no por la competencia, sino por conflictos internos.
Además, el 56% combina los roles de propietario y director, dificultando decisiones profesionales, y el 59% tiene conflictos no resueltos que se evitan. Solo el 53% ha definido el relevo generacional .
A nivel global , el 10% de las empresas familiares llega a la tercera generación; en México, solo el 5%. Es el quinto país con más empresas familiares, pero uno de los menos preparados para la transición generacional.
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Pero los números, solos, no explican lo que pasa en la sala de juntas de la empresas familiares. Para eso hay que entender algo más profundo.
El fundador no se aferra al poder por obstinación, aunque a veces también lo haga. Se aferra porque, en el sentido más literal, es la empresa. Cuarenta años construyendo algo desde cero fusionan la identidad personal con la identidad corporativa de una manera que ningún organigrama puede deshacer. Retirarse no es dejar un cargo. Es enfrentarse a la pregunta más difícil que existe: ¿quién soy si no soy esto? El IPADE lo describe con precisión: el fundador concentra en su persona la potestas — el poder formal, la propiedad legal — y la auctoritas — la autoridad moral, el respeto ganado a lo largo de décadas. Cuando el heredero asume el título, recibe la potestas. La autoridad no se transfiere con el nombramiento. Se gana con el tiempo. Y en ese intervalo, coexisten dos liderazgos en una misma empresa, con toda la organización mirando hacia ambos sin saber a cuál responder.
Cuando esa tensión no se gestiona, produce parálisis. Las decisiones estratégicas se retrasan. Los directivos talentosos se van porque no toleran la ambigüedad de no saber realmente a quién rinden cuentas. El patrimonio familiar, que debería crecer, empieza silenciosamente a erosionarse.
La tentación es creer que la solución es técnica: un protocolo familiar, un consejo de administración con miembros independientes, una estructura de gobierno corporativo bien diseñada. Todo eso es necesario, pero no es suficiente.
En mis años trabajando con family offices en distintos continentes, he aprendido que los conflictos familiares empresariales no se resuelven en el papel. Se resuelven en las relaciones. Y cambiar la calidad de una relación — entre un padre y un hijo, entre hermanos que acumulan años de agravios no dichos — requiere un trabajo diferente. Quizás más lento e incómodo, pero más humano.
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No se trata solo de determinar quién decide qué. Se trata de que las personas involucradas puedan decirse lo que nunca se han dicho, en un entorno donde hacerlo no destruya todo lo que han construido juntos. Eso no solo salva el patrimonio, sino que también preserva y fortalece la unidad de la familia. Es lo que pasó con la familia de Dubái, después de múltiples conversaciones y un retiro de algunos días. Finalmente, el padre anunció su retiro de verdad y que dejaría de ir a la oficina. Que confiaba en su hijo mayor para dirigir la empresa que él había creado.
El patrimonio familiar se preservó. La solución no fue diseñar una mejor estructura de gobierno —aunque también se hizo. Sino porque las personas involucradas decidieron relacionarse de manera diferente.
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Nota del editor: Aldo Civico lidera, junto con Simon Sinek, el ranking mundial de las autoridades en liderazgo ( Global Gurus 2026 ). Es profesor de negociación y resolución de conflictos de la Columbia University, coach ejecutivo para gerentes de compañías Fortune 500 y ha asesorado a family offices en América Latina, Europa, Asia y Medio Oriente. Síguelo en LinkedIn. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor.
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