A Susan le entusiasma lo que la inteligencia artificial ya permite hacer. La usa para leer miles de conversaciones, detectar comunidades y anticipar riesgos, pero la decisión final, dice, siempre debe recaer en las personas. “Las máquinas leen patrones, mientras que los humanos los rompen”.
Hoy navega un cambio histórico del sector. Omnicom acordó adquirir IPG y con ello nacerá el mayor grupo publicitario del mundo con cierre previsto en la segunda mitad de 2025, sujeto a aprobaciones. Susan lo vive con emoción y habla de un escenario más grande y más manos con las que hacer magia.
Expansión (E): ¿Cómo ha cambiado tu estilo de liderazgo con la llegada de la inteligencia artificial?
Susan Howe (SH): Vivimos años de cambio acelerado con pandemia, nuevas administraciones, transformación digital y tendencias de medios. La inteligencia artificial multiplica nuestra capacidad en dos frentes. En promoción sirve para hallar la comunidad adecuada, revisar cientos o miles de conversaciones y ganar atención. En gestión de riesgo permite probar mensajes, anticipar respuestas de distintos grupos de interés y simular escenarios. Es momento de reimaginar los flujos de trabajo.
E: ¿Qué habilidades esperas hoy de un director creativo y de un director de cuenta?
SH: Lo que comenzó como relaciones públicas tradicional ha evolucionado para la economía de la atención, para la economía de los creadores, para la economía de las partes interesadas. Tener una mentalidad sobre lo que realmente va a ganarse una reacción es probablemente la habilidad número uno que vemos. Y creo que eso aplica tanto del lado de cuentas como del lado creativo. Necesitamos gente que entienda qué se necesita para ganar valor para nuestros clientes. También, por todo el cambio acelerado, necesitamos personas realmente energizadas por la nueva tecnología, porque todo lo que estábamos haciendo hace cinco años, incluso hace cinco meses, ha cambiado. Así que buscamos talento dispuesto a probar las nuevas herramientas y la nueva tecnología para hacer mejor su trabajo.
E: ¿Qué hace que una marca sea útil y no solo visible hoy?
SH: Para ganar valor, primero hay que aportar valor. Hoy hay un volumen enorme de contenido en el mercado; donde mires, tu teléfono, tus amigos, tus pantallas te ponen algo enfrente para reaccionar. Pero ¿qué recuerdas en realidad? ¿Ante qué te detienes, haces pausa, prestas atención y te involucras? Es aquello que te resulta valioso en lo personal. Al final, productos y negocios tienen que aportar valor para poder ganarlo. Puede tomar muchas formas, pero en esencia, para cualquiera de nosotros, debe ser algo que yo quiera entender o con lo que quiera involucrarme.
E: ¿Qué métrica te dice que una idea debería crecer a más mercados?
SH: A veces una idea despega sola y se nota en el alcance, la reacción y la comunidad que sale a apoyarla, pero después hay que investigar si tiene contexto para viajar porque lo que funciona en una geografía puede no tener sentido en otra debido a la cultura. Usamos lo que llamamos coreografía cultural para guiar el flujo de historias por región, mercado, país y, cuando aplica, a nivel global, siempre considerando el contexto local, el valor local y la comunidad que va a creer en ello.
Algunas campañas están listas para levantarse en otras regiones y otras no, por eso alentamos a crear sistemas donde las ideas se compartan desde todo el mundo y detectar equivalencias de aprendizaje y de audiencia. Un ejemplo es el trabajo con AB InBev y Corona, cuya esencia del momento al atardecer funciona en cualquier lugar porque está anclada en algo humano y no solo regional.
E: ¿Qué caso de México exportarías a otros mercados?
SH: Me encanta el trabajo de nuestro equipo en México. Somos una de las agencias más creativas del país y creo que ganamos “Campaña del Año” cinco años seguidos, algo difícil de igualar. Parte del trabajo más disruptivo ha sido para ExxonMobil. Apoyamos a sus escuderías y dimos vida a sus pilotos de una forma que demuestra el desempeño del producto, usando un punto de pasión de la comunidad para obtener resultados.
Un ejemplo reciente lo explica bien. Íbamos a hacer un evento con nuestro piloto y a último minuto canceló. En su lugar presentamos al ingeniero como vocero y en vez de lo esperado, pusimos al frente a un especialista muy técnico para contar la historia de ExxonMobil y a la gente le encantó porque mostró un lado distinto del producto. Ese caso dice que la pericia es crítica incluso en temas de inteligencia artificial. Para nuestro cliente, poner al experto al frente funcionó porque las personas tienen hambre de aprender los detalles. Eso podría operar en cualquier mercado.
E: ¿Qué decisiones globales suelen fallar al aterrizar en México?
SH: Siempre entra el contexto local. En Weber Shandwick trabajamos en los principales centros de negocios del mundo y donde un cliente nos necesita hay equipo. Lo que se mantiene igual en todas partes es la energía, la cercanía con el cliente, la pasión y la innovación. La práctica cambia porque el entorno cambia. El sistema de medios es distinto, el comprador del cliente es otro, los presupuestos se mueven con otras reglas.
México refleja de forma positiva nuestras estrategias globales. Buscamos ser el asesor más confiable en reputación corporativa, una potencia creativa en lo ganado y un referente en tecnología e inteligencia artificial para impulsar el trabajo. México también lo hace. No veo brechas, veo un continuo que se adapta a cada mercado. No tengo un caso en mente donde México quede fuera de la solución.
E: ¿Qué tendencia dejarías atrás y por qué?
SH: Es una gran pregunta. Hablamos esta mañana de las métricas de vanidad. En lugar de medir impacto y resultados de negocio, puedes caer en cuántos me gusta tienes y cuántos pulgares arriba obtuviste, y eso distrae de la historia de negocio detrás de esa interacción. No se trata de métricas por las métricas, sino de indicadores vinculados al desempeño del negocio y de ver qué mueve a tus audiencias a considerarte de una manera nueva, a comprar o a recomendar. Esas son las métricas que importan. Creo que esta tendencia de mostrar solo el conteo es demasiado superficial para lograr impacto real.
También diría que quedó atrás la incongruencia entre hablar de impacto social y no tenerlo conectado con el negocio central. Los consumidores lo notan cuando no hay una conexión real y natural con quién eres, no cambia su opinión y no obtienes el resultado que buscas. Y una más que se mencionó en la mañana. Dejar las publicaciones de LinkedIn escritas por sistemas automáticos. Necesitas a una persona en el circuito y tu perfil en esa red es tu puerta al mundo.
E: ¿Qué tipo de pitch ya no aceptan y cuál prefieren?
SH: Preferimos trabajar con clientes que buscan un socio de verdad y que están abiertos a soluciones diversas que pueden venir de cualquier área del equipo. Cuando el encargo es amplio y el cliente quiere que lo acompañemos a avanzar, somos imparables. Nos entusiasman las solicitudes que preguntan por el futuro de la comunicación, porque ahí estamos inventando e innovando mucho. En cambio, no participamos cuando no estaremos cerca de quienes deciden o cuando solo se espera que ejecutemos sin dar consejo. Si vemos un reto de negocio, pero no hay intención real de escuchar asesoría, elegimos no entrar.
E: ¿Qué decisión no repetirías y qué aprendizaje te dejó?
SH: Eh… tantas. No diré nombres. Cuando reconoces que no estás en sintonía con un cliente y no lo atiendes con la rapidez necesaria, se complica. A veces sientes que no están en la misma página y si no tienes la conversación -dónde estamos logrando, dónde estamos fallando, qué podría ser mejor- vienen lecciones duras porque se pierde confianza y se debilita la relación. Con el tiempo hay momentos en que notas ese cosquilleo y no lo atiendes. También en Weber hemos creado innovaciones tecnológicas que resolvieron el problema de un cliente pero no crecieron más allá, y no me arrepiento del aprendizaje.
Siempre hemos sido un equipo de inventores. A veces esas herramientas y soluciones se amplifican una y otra vez, otras veces haces algo y falla o se queda en uno, y aun así aprendemos. En ocasiones construimos aplicaciones u otras herramientas. Aprendimos y seguimos.
E: ¿Cuáles son tus tres principales retos para el próximo año?
SH: Son oportunidades y retos a la vez. Primero la complejidad del mundo y mantener el ritmo de tantos desafíos. También cómo nos adaptamos y cambiamos, cómo usamos la inteligencia artificial para trabajar con más inteligencia y ser mejores en lo que hacemos. Y está la transición porque nuestra empresa matriz está en proceso de ser adquirida por Omnicom, algo que me entusiasma, pero que implica acompañar a los equipos, ya que mucha gente no sabe exactamente qué significa. Estoy muy enfocada en que vean las oportunidades del otro lado. Ahí están las tres cosas. Me siento con energía porque tenemos un gran equipo.
E: ¿Qué piensas de la transición con Omnicom?
SH: Estoy emocionada. Weber es una agencia increíble. Tenemos una gran reputación en México y en todo el mundo. Ser parte de Omnicom nos da un escenario más grande y más gente con quien hacer magia. Creo que será divertido.
Estamos en la etapa previa al cierre porque estamos pasando por la aprobación regulatoria. No sé cómo se verá en el futuro. Eso ocurrirá después del cierre que todos esperan para 2025.
E: ¿Y qué facturación esperan?
SH: Los números los vemos aquí. En México esperamos crecimiento y, comparado con el año pasado, vamos noventa y nueve por ciento por encima del presupuesto. Es un buen año y la perspectiva del mercado es positiva.
