OPINIÓN: Las compañías no aprenden del 80% de las cosas que hacen
Nota del editor: Julián Melo es CEO y Co-Fundador de UBits. Las opiniones expresadas en esta columna pertenecen exclusivamente al autor.
(Expansión) – Las compañías no aprenden del 80% de las cosas que hacen. La razón de esto es la siguiente: cuando hacemos feedback a algún compañero o alguien del equipo lo hacemos cuando hace algo sobresaliente, en este caso lo felicitamos y aplaudimos. Esto es el 10% de lo que hacemos en una compañía. Por el otro lado, cuando un compañero hace algo de muy bajo desempeño, le damos feedback para evidenciar sus errores y mejorar en siguientes oportunidades. Este es el otro 10% de lo que hacemos en una compañía. A simple vista no está mal y forma parte del día a día en nuestros trabajos.
¿Pero qué pasa con el 80% restante de las actividades que hacemos? Las que no son lo suficientemente sobresalientes o las que no son los suficientemente malas para motivar un feedback inmediato. La realidad es que del 80% de la actividades que realizamos diariamente en una compañía no aprendemos.
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Para una startup esto no es un problema. El proceso de feedback es natural, típicamente porque el equipo de 4 a 8 integrantes trabaja en la misma mesa y todos saben lo que todos hacen. Dado que la mitad de las actividades que se realizan son ensayo y error, el feedback pasa sin necesidad de hacer consciencia de esto. Pero a medida que el producto se vuelve estable y aumenta la operación, la complejidad aumenta.
Como ejemplo, esto ocurrió en la empresa donde laboro: a medida que creció el equipo y cuando abrió operaciones en otros países se empezó a hacer más difícil aprender rápidamente. Empezábamos a vivir los problemas de una compañía grande. Debido a esto empecé a investigar herramientas que permitieran mantener el espíritu de aprendizaje y garantizar un proceso fluido de feedback.
En un viaje a San Francisco discutía sobre este tema con un amigo que trabaja en Google, él me comentó que cuando entró hace unos años eran 8,000 empleados y actualmente son 55,000, y esto no ha impedido a Google seguir innovando y aprendiendo a gran velocidad. Ellos utilizan varias herramientas para dar feedback sobre sus accciones, una de ésta es conocida como Real Time Feedback. Me impresionó su facilidad y sencillez, pero principalmente el impacto que puede tener en una compañía desde una startup de ocho empleados hasta una de las compañías más grandes del mundo.
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Luego de apropiar el concepto y hacer algunos ajustes para nuestra compañía, éste fue el resultado de nuestro modelo de Feedback en Tiempo Real (FTR) en tres simples reglas:
1. Cualquier miembro del equipo puede solicitar o brindar FTR en cualquier momento del día con el objetivo de evaluar una acción puntual.
2. El FTR se brinda inmediatamente. El que lo brinda explica dos cosas que le parecieron positivas sobre la actividad realizada y una cosa a mejorar.
3. Posteriormente el que brinda el feedback le pregunta a su compañero ¿Qué crees que pudiste hacer mejor?
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Esta última pregunta es una de mis favoritas porque permite la auto reflexión. Todo el mundo sabe qué pudo haber hecho mejor o qué no salió como esperaba. El hecho de hacerlo explícito y decírselo a un compañero hace que forme parte de su consciente de ese momento en adelante y lo tome en cuenta para mejorar en el futuro.
El FTR puede ser tan formal o informal como se requiera. En Google usan un formato para documentarlo, otros simplemente lo hacemos informalmente; por ahora no nos interesa registrarlo y no hay más reglas que las tres que presenté. De hecho en ocasiones se da el FTR por Whatsapp o en una llamada telefónica. Todo es válido mientras se haga con respeto y objetividad.
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Esta herramienta le permitió a la empresa donde laboro aprender con mayor facilidad al brindar el espacio para hacerlo; al final el FTR es un mecanismo para generar un espacio de aprendizaje oportuno y asequible a todos. Para divulgarlo solo hace falta contar con líderes en la compañía que hagan las veces de early adopters y lo empiecen a usar para que en pocas semanas se permee en gran parte de la organización.
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