En medio de una pandemia dramática, vemos a la gente marchando por las calles del mundo para reclamar justicia, reclamar igualdad, reivindicar el poder de la mujer, de las razas, de las preferencias: pedir ser tratada con dignidad. Un grito hacia la empatía emocional que nadie pareciera no tener la escucha esperada.
Esto ha sucedido muchas veces en la historia, pero hay un factor nuevo e inusualmente contundente. Las personas que reclaman y se quejan ya no son impulsadas por líderes (como Mandela, Gandhi, Milk o Luther King). Se representan a sí mismos, al observar la incapacidad del Estado, los líderes, la iglesia y el gobierno para reivindicar sus derechos. No están afuera en la calle por un propósito común, están conectados por una emoción común.
Durante muchos años hemos trabajado en la capacidad de atracción; es decir, mover clientes y consumidores hacia nuestros productos, a nuestras tiendas, a nuestros servicios. Se ha tratado de tener un gran producto a un excelente precio y valor, en el lugar correcto.
Así es como las corporaciones han cambiado sus procesos y han adaptado sus entregables a las “necesidades del cliente”, la mayoría de las veces lideradas por estudios de mercado, “focus groups” y muchos más, o simplemente por la idea egocéntrica de que “esto es lo que la gente necesita”.
Y este modelo realmente ha tenido éxito. Las empresas que se han concentrado en las necesidades de sus consumidores objetivo, y han producido soluciones “amigables con el cliente”, han liderado el mercado de una manera realmente poderosa.
El siguiente paso que han dado pocas organizaciones, pero aún más exitosas, es construir un verdadero sentido de propósito, y esto conecta su negocio con sus clientes pero, además, con sus empleados.
En 2003, Jagdish Heath y sus colegas publicaron por primera vez "Firms of Endearment" (Financial Times Management) un fascinante estudio sobre cómo las empresas con un propósito triunfan financieramente por encima de las que no lo tienen.
