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Río revuelto, ganancia de pescadores: la demanda y oferta de talento

Hoy la mentalidad del trabajador es muy diferente, hay menos interés en sembrar y mucho más apego a los frutos rápidos, a cosechar y seguir a otro lado, considera Juan Domínguez.
jue 09 diciembre 2021 12:07 AM
La demanda y oferta de talento
Uno de los elementos que resulta toral para entender la nueva relación entre la demanda y oferta de empleo, es el hecho sociológico de la convivencia de cinco generaciones en un mismo lugar de trabajo, apunta Juan Domínguez.

(Expansión) - Se dice que las cosas no existen hasta que no le ponemos nombre, para ello debemos admitir la muy particular situación que el mundo hoy vive respecto de la oferta y demanda de talento. No es porque los principios rectores de la demanda y la oferta hayan cambiado, como tampoco han mutado los principios que informan la atracción de talento.

Conviene anotar que esta vorágine de cambio se da más en algunos sectores que en otros, la tecnología, por ejemplo, en unos lugares más que en otros y en algunos niveles sociales con mayor preponderancia. Sin embargo, a diferencia de la discusión del trabajo remoto (que es de nicho) esta tendencia tiene a tener más alcance que muchas otras de las que se han estudiado, particularmente porque obedece a una pluralidad de causas que se amalgaman de manera diferente entre sí, dependiendo de los factores que tienen relevancia.

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La situación que se describe está en el ambiente cambiante y en la manera como las organizaciones se han vuelto sustancialmente más reactivas a las necesidades del consumidor y del marcado y, por otra parte, la nueva realidad laboral no solo ha creado posiciones y roles nuevos, ha generado una degradación de algunos roles y la nueva prevalencia de otros.

Las organizaciones que operan bajo modelos corporativos centralizados, generalmente por silos y especialidades, se han visto amenazados por nuevos oficios y nuevas generaciones que son mucho más volátiles y que no ven el empleo o el rol como algo permanente. Las propuestas de valor se han quedado cortas, o anacrónicas, y las rutas de carrera han quedado intransitadas.

Puede decirse, en aras de la simplicidad, que los nuevos actores del mercado – las start-ups con dinero y apetito – el fraccionamiento económico y la crisis de las grandes organizaciones han generado esta disfuncionalidad. Esto implicaría limitar la conversación a solo un puñado de las diferentes causas que generan esta particular aceleración del mercado del empleo.

Antes que nada, es importante entender que las cifras de desempleo vienen creciendo de manera sistemática, esto implica admitir que no hay una sobreoferta, realmente lo que hay es una mutación de perfiles, una eliminación relevante de empleo producto de la contracción económica y los desastres de una normatividad de outsourcing mal diseñada.

Uno de los elementos que resulta toral para entender esta nueva relación entre la demanda y oferta de empleo, si bien se había anticipado hace un par de décadas, es el hecho sociológico de la convivencia de cinco generaciones en un mismo lugar de trabajo. Esta disfonía con el anterior estatus quo de tres generaciones genera una presión adicional sobre la demanda de empleo, con la particularidad de que el nivel desarrollo de competencias técnicas se contrapone de manera implacable con el desarrollo de habilidades de liderazgo entre una y otra generación.

Al mismo tiempo, empiezan a diferenciarse con claridad los conceptos de “empleo” y “trabajo” donde cada vez tiende a haber más personas interesadas en “trabajar” que en “emplearse”, ante la falta de interés en el elemento de subordinación.

Sobre esta misma línea, las propuestas de valor tradicionales, que parten de la mejora gradual de las mismas derivadas de la antigüedad en el empleo, tienden a verse desaprovechadas por un trabajador cada vez con menos ataduras y, como se dijo, más volátil. La propuesta de valor tradicional se basaba principalmente en la acumulación – inclusive de días de vacaciones – a través el tiempo, un modelo de siembra temprana, pero cosecha lejana.

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Hoy la mentalidad del trabajador es muy diferente, hay menos interés en sembrar y mucho más apego a los frutos rápidos, a cosechar y seguir a otro lado. Encontramos con facilidad a personas de menos de 35 años que han tenido más de siete empleos, algo inconcebible en el pasado y que hablaba mal de la estabilidad de la persona – hoy hay quienes dicen que este tipo de perfiles presentan mayor nivel de adaptabilidad y por ello resultan mas apetecidos.

Todo este torbellino de aguas ha llevado a que las empresas tengan una muy baja rotación en las posiciones “tradicionales” y en los empleados que ya superen una década de empleo, pero una vertiginosa travesía en la atracción y retención de talento más joven o del alto nivel directivo. Ello se explica parcialmente por el fenómeno de “la gran desmotivación”, por una parte, pero en más medida por el cambio que ha tenido la concepción del empleo a largo plazo.

Si bien la generación más reciente, los centennials, tienen un mayor apego a la estabilidad, el desarrollo que ha tenido el trabajo por proyectos o por fases (muy propio de la metodología agile) acorta los tiempos de empleo. Si hace 30 años las personas se ilusionaban con los modelos de mejora continua, hoy los modelos de innovación radical rompen la estabilidad en su esencia.

No se pretende de ninguna manera plantear una visión apocalíptica, se busca más bien que las empresas, y las fuentes de empleo en general, hagan un repaso sobre las condiciones de empleo, la periodicidad de sus incentivos y puedan reajustarse para atender las inmensas necesidades de empleo y, lo que es más prevalente, las necesidades de una población que se va envejeciendo sin las seguridades del estado.

En resumen, un río que suena porque trae piedras y se revuelve, pero donde los pescadores han dejado de recibir sus frutos.

Nota del editor: Juan Domínguez ha tenido una carrera de más de 20 años en áreas de Recursos Humanos en las industrias de consumo masivo, aviación y servicios financieros. Es co-fundador de HUMANOS red colaborativa y People & Culture Officer en Clara. Es abogado con estudios de ciencia política y desarrollo humano en Cornell University, University of Notre Dame, University of Asia and the Pacific, Pontificia Universidad Javieriana el ITESM. Es consultor, autor y profesor universitario. Escríbele a juan@juandominguez.red y/o síguelo en LinkedIn . Las opiniones publicadas en esta columna pertenecen exclusivamente al autor.

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