El proceso de planificación estratégica demanda tiempo e involucrar a diferentes áreas de la organización, entre ellas: la dirección general o presidencia, la legal, financiera, administrativa, mercadotecnia, producción y, desde luego, comunicación y relaciones públicas, acompañados por asesores y expertos en el tema, tanto internos como externos. Dependiendo del caso puede incluir: adquisiciones, recursos humanos, servicio médico, ventas o cualquier otra área que se considere necesaria.
Entre todos los involucrados se plantean los escenarios que se podrían presentar y las acciones a tomar en cada caso, considerando las posibles repercusiones tanto en la operación como en afectaciones a clientes, proveedores, comunidad aledaña y en las relaciones con autoridades y empresas y organismos del sector respectivo.
Este tipo de planeación demanda de largos días de trabajo para definir mapas de actores, realizar análisis FODA (Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, internas y externas); considerar los contextos económico, social e incluso político vigentes y esperados hacia la fecha de ejecución del cambio, redactar los mensajes centrales y las líneas argumentales necesarias para cada segmento de público, y definir la mejor fecha para efectuar el cambio incluyendo los pasos operativos y de comunicación que deberán de darse previos, durante y posteriores al evento.
Es decir, largos días y horas de trabajo en equipo para lograr un objetivo con el mínimo de afectaciones a terceros involucrados y la posibilidad de no sólo proteger la reputación de la empresa, sino inclusive de fortalecerla. Estoy seguro de que muchas empresas así lo han hecho.
A mediados de 2005 participé en el cierre de una planta de vidrio automotriz en el estado de Jalisco cuyos efectos recaerían en los proveedores, las automotrices (suministro), empleados y ejecutivos (pérdida de empleo o transferencia a otra ciudad o país), con el gobierno local y estatal (pérdida de recaudación fiscal) y con la comunidad aledaña (por los apoyos sociales que ofrecía la empresa). Adicionalmente, el líder del sindicato estaba en pre-campaña para participar como candidato a diputado y existía el potencial uso político del cierre de la planta.
Los directivos planeaban el cierre hacia finales de 2005, pero la planeación la llevó hasta después del primer trimestre de 2006. El proceso incluyó la definición de las audiencias a las que se enfocaría la comunicación, la planeación de escenarios y acciones que podrían tomarse en cada uno.
Asimismo, consideró los posibles riesgos como: bloqueos, politización del cierre, actos violentos, sabotaje en la planta, demandas civiles, comerciales y laborales, filtración de información a los medios de comunicación, así como los mensajes ante cada situación y las respectivas líneas argumentales, entre varios más.
La elección de la fecha para el cierre se dio considerando factores como: inicio de las campañas políticas, lo cual desviaría la atención del cierre, el final de las vacaciones de primavera, hacer avisos anticipados para disminuir la posibilidad de rumores o, al menos, de controlarlos, y tiempo suficiente para finalizar las entregas contratadas por los clientes y coordinar suministros pendientes desde Estados Unidos.
