(Expansión) - Una de las cualidades de quien lidera un equipo de trabajo es la capacidad de mando. Los tomadores de decisiones requieren del ejercicio de su autoridad para el buen funcionamiento de cualquier proyecto o empresa.
En este orden de ideas, el líder detenta poder, y este debe ser empleado de forma responsable y dirigida para avanzar hacia las metas trazadas. Cuando el liderazgo se practica correctamente los resultados saltan a la vista.
En cambio, existen ciertos vicios en la conducción del mando que, lejos de contribuir a hacer eficientes los procesos dentro de una organización o institución, amenazan con entorpecer el cumplimiento de las tareas, afectando integralmente la operación.
La microgestión consiste en el involucramiento a detalle y profundidad del líder en cada una de las asignaturas que corresponde realizar a los integrantes de su grupo de trabajo.
Aunque quizá podría parecer, en primera instancia, que no se trata de algo nocivo, a continuación abordaremos algunos puntos con relación a los riesgos que esta práctica conlleva.
Como primer elemento, las estructuras organizacionales precisan de una distribución de las funciones generales y específicas, de la mano de áreas o departamentos abocados a objetivos concretos.
Así, las tareas se delegan a equipos de trabajo o individuos de acuerdo con sus perfiles y aptitudes profesionales. Entonces, la función del líder consiste en dar directrices e indicaciones, llevar un seguimiento, y retroalimentar el desempeño de la persona o personas responsables de la asignación.
Para tal efecto, es indispensable contar con personal capaz, pero, sobre todo, depositar confianza en el trabajo de los colaboradores, dada su preparación y experticia en las áreas respectivas de desenvolvimiento.
En cambio, cuando el gerente o jefe se inmiscuye en cada detalle de los procesos, a tal grado que anula la capacidad de decisión y resolución de los grupos laborales, cualquier atisbo de creatividad se aniquila, y los colaboradores sienten que no se les concede su lugar conforme al valor que aportan (o pueden aportar).
Dicho de otro modo, al no establecer una cultura de la confianza, bajo un esquema de capacidad de delegar, el microgestor produce frustración en el personal a su cargo, lo cual se refleja negativamente a mediano y largo plazo.
En segundo término, la microgestión es sumamente perjudicial para el propio líder, ya que, por definición, adentrarse hasta el fondo en cada detalle consume mucho tiempo.
Por tanto, el gerente o jefe, al concentrarse en particularidades que debiera delegar, pierde la necesaria perspectiva que exige el ejercicio de liderazgo, limitando su visión.
En adición, por lo general, el involucramiento excesivo del líder no mejora los resultados, sino que, por el contrario, entorpece los procesos con tediosas e innumerables correcciones y revisiones poco o nada necesarias.
Como tercera consideración, la microgestión frena el potencial de desarrollo profesional de los colaboradores.
Si partimos de la premisa de que el auténtico liderazgo es aquel que se compromete en la formación de nuevos líderes, comprenderemos una de las mayores deficiencias de los microgestores.
Al absorber la responsabilidad absoluta en todas las áreas, tomar cada una de las decisiones en los procesos, y establecer una cultura del miedo que elimina la creatividad, quien opta por la microgestión se convierte en un opositor de la correcta gestión del talento.
Difícilmente una empresa u organización con directivos microgestores destacará como semillero de profesionales de élite, aunque sí padecerá de una elevadísima rotación de personal, a consecuencia del burnout en los colaboradores.
Es comprobable que la microgestión, a grandes rasgos, no es una práctica deseable, por sus múltiples desventajas. Casos verdaderamente excepcionales, como el de Steve Jobs en Apple, son la excepción que confirma la regla (el propio Jobs ha sido duramente criticado por su estilo de liderazgo).
Crear entornos profesionales sanos implica saber delegar, construir una cultura de comunicación y confianza, así como motivar con sentido de visión y responsabilidad.
Aprendamos a identificar aquellas conductas que amenazan con alejarnos del camino hacia una administración organizacional óptima y con enfoque humano.
Nota del editor: José Guillermo Fournier Ramos es docente en la Universidad Anáhuac Mayab. Vicepresidente de Masters A.C., asociación civil promotora de la comunicación efectiva y el liderazgo social. También es asesor en comunicación e imagen, analista y doctorando en Gobierno. Síguelo en Twitter y en LinkedIn . Las opiniones expresadas en esta columna pertenecen exclusivamente al autor.
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