A una pregunta vaga de mi parte sobre lo que hacía ese año distinto del anterior, él me dijo que nos había ido muy bien el año previo en América Latina y por eso nuestras expectativas eran aún más agresivas en la región, pero —apuntó— nuestra operación era cara e ineficiente y cada proyecto, al ser diferente de los otros, consumía muchos recursos. Sin embargo, siguió, él había sido promovido a ese puesto, justamente, para generar repetibilidad. Por ello, de los productos que teníamos elegimos cinco y generamos modelos simples con mínimas variaciones con lo que podríamos cubrir 80% de las necesidades de todos nuestros clientes. Con ello, si un cliente se saliera de esos modelos creados, no lo querríamos, ya que la adecuación del modelo provocaría más pérdidas que beneficios.
El jefe me dijo que sin importar qué o cómo se venda, lo importante era crear un modelo de repetibilidad que requiriera adecuaciones mínimas, porque sin complicaciones, la operación se hace más eficiente. La simpleza y los altos márgenes se encuentran en la repetibilidad, enfatizó. Y eso es lo que habíamos logrado planear estratégicamente en esos tres días de trabajo.
Así, en cinco minutos de conversación, entendí toda la estrategia.
Estuvimos, al menos ocho directivos, estrategas nacionales e internacionales, encerrados tres largos días en un hotel a las afueras de la Ciudad de México, revisando cifras, llenando pizarrones con garabatos y hojas de papel en rotafolios de cifras y flujos de procesos, analizando datos en aburridas tablas de Excel y atendiendo interminables presentaciones en láminas de PowerPoint. Horas de arduo y aburrido trabajo, con desgaste y un esfuerzo mayúsculo, pero sin mucha claridad.
La claridad, en realidad, llegó para mí en esa conversación fortuita de cinco minutos porque se habían cumplido los tres actos del Storytelling que permiten una comunicación efectiva.
El primer acto es el antecedente: las cosas se están haciendo bien y ha habido buenos resultados. En el segundo acto se presenta el nudo o problema: aunque ha habido éxito, la operación es cara porque requiere demasiadas adecuaciones. Y luego viene el desenlace en el tercer acto: la organización será más exitosa al crear repetibilidad y eliminando clientes complejos que consumen el margen.
Esa historia es efectiva porque fue generada a partir del contacto personal, en una conversación normal, y por la humanización de datos y cualquier teoría de negocio. Esas dos características, muchas veces relegadas a un segundo plano porque predominan las tablas de Excel y las láminas de PPT, son la base del proceso de comunicación.
Muchas veces, las complejas plantillas que aprendemos en un MBA, no sirven para la comunicación simple y efectiva de una planeación estratégica. En cambio, cinco minutos, con brindis incluido, pueden darle todo el sentido.
La narrativa tiene un poder inusitado porque finca su efectividad en un recordatorio emocional y no en la racionalidad, como las técnicas tradicionales que pretenden hacer recordar mecánicamente. Una historia es capaz de simplificar la más compleja tabla de Excel o un sinfín de gráficas que tienden al final a perderse sin lograr explicar nada. Una historia, en cambio, es capaz de inspirar, motivar, enseñar, explicar y entretener. Una plantilla, en cambio, son datos y nada más. Lo importante es cómo nos vinculamos con esa información.
