Piensa en un CEO como un director de orquesta. Su trabajo es lograr que cada músico toque en armonía, siga la partitura y respete los tiempos. Ahora bien, ¿sería correcto pedirle que diagnostique si el violinista tiene tendinitis o si el soprano sufre de asma? Claro que no. Sin embargo, en muchas empresas, se espera que los líderes hagan precisamente eso, pero con la salud mental de sus equipos.
El discurso dominante ha asignado al líder un rol paternalista, como si fuera un terapeuta improvisado con la responsabilidad de detectar riesgos psicosociales y resolver problemas emocionales, además de inspirar con el ejemplo y tener una vista panorámica. Esta perspectiva, aunque bien intencionada, es peligrosa. No solo los sobrecarga con expectativas irreales, sino que trivializa la complejidad de la salud mental y lo responsabiliza de manera única, cuando el liderazgo es, en realidad, un ejercicio grupal y una responsabilidad compartida. El líder necesita al equipo y el equipo necesita del líder.
El líder paternalista / maternalista puede parecer, en principio, empático. Se espera que se convierta en el responsable ante el Síndrome de Burnout, la depresión o la ansiedad de sus empleados. Pero aquí surge una pregunta: ¿es esta realmente, su función? Aunque tenga las herramientas y sepa cómo, no es su responsabilidad. No podemos olvidar que su responsabilidad está en tener las herramientas y la preparación; esto no significa que sea el único responsable de aplicar el remedio y sanar al equipo.
La idea de que el líder debe cuidar de su equipo como una madre cuida de sus hijos perpetúa un ciclo en el que la responsabilidad de cada persona se diluye y se genera una dependencia poco saludable. También introduce un sesgo de interpretación: los líderes no son psicólogos y pueden confundir la falta de motivación con un cuadro depresivo.
La Organización Mundial de la Salud (OMS) define los riesgos psicosociales como los aspectos de las empresas con el potencial de causar daño psicológico o físico a sus colaboradores. Detectarlos requiere métodos especializados, evaluaciones y herramientas. Esperar que un líder, por más competente que sea, reemplace estos mecanismos es tan ineficaz como pedirle que mida la presión arterial del mensajero.
Si los líderes no son los únicos responsables de la salud mental, ¿quién lo es? La respuesta no es simple, aunque nos involucra a todos, en diferentes niveles y grados de responsabilidad. La gestión del bienestar emocional debe ser un esfuerzo colectivo, que involucre políticas claras y cultura organizacional.
Primero, las empresas necesitan establecer procesos para la prevención de riesgos psicosociales. Esto incluye evaluaciones regulares, sistemas anónimos y/o confidenciales de retroalimentación y acceso a recursos de apoyo profesional. Herramientas basadas en inteligencia artificial (IA) pueden ayudar a monitorear patrones de comportamiento que indiquen altos niveles de estrés, para tomar decisiones basadas en datos y no en suposiciones.
Segundo, es muy importante generar conciencia entre los colaboradores sobre que cada uno es responsable de reconocer sus propios límites, buscar ayuda cuando es necesario y contribuir activamente en crear un entorno laboral saludable. Pretender que el líder sea el único guardián del espacio de trabajo es tan injusto como culpar al director de orquesta si un músico no practica lo suficiente.
Muchos directores caen en la trampa de intentar controlar el bienestar de su equipo. Pero la salud mental es, por naturaleza, un territorio complejo y, a menudo, impredecible. No basta con implementar horarios flexibles o practicar la escucha activa. Aunque estas medidas ayudan, no pueden prevenir problemas que tienen raíces profundas y multifactoriales.
Pensemos en la diferencia entre un botón de pánico y un sistema de prevención de incendios. El botón solo actúa cuando la crisis ya sucedió, mientras que el segundo está diseñado para evitar que el desastre ocurra. Los líderes suelen intervenir cuando los colaboradores están en crisis. En cambio, las organizaciones deben funcionar como sistemas de prevención: identificando patrones, reduciendo cargas de trabajo cuando sea necesario y fomentando la autonomía.
La narrativa ignora el potencial de la tecnología para aliviar las presiones sobre los líderes. Otra solución es capacitarlos para que entiendan los principios de la salud mental sin convertirlos en psicólogos; debe enfocarse en la gestión del estrés y la comunicación efectiva, pero siempre con límites. No es su papel diagnosticar, tratar, ni mucho menos, solucionar.
Responsabilizar a los líderes de esto es como pedirles que sostengan un piano con el dedo. No solo es una carga imposible, sino también una visión poco nítida que subestima la necesidad de un enfoque integral. Y, en el caso de las líderes mujeres las implicaciones adquieren otra índole, cuando se espera que asuman un rol protector y tengan una sensibilidad mayor frente a los problemas de sus equipos. Recordemos que la salud mental no es un lujo; es una pieza fundamental de las organizaciones exitosas.
Las empresas deben dejar de buscar salvadores y empezar a construir ecosistemas donde cada persona, desde el empleado más joven hasta el CEO, tenga un rol bien definido. Solo así se podrá reemplazar el paternalismo con responsabilidad colectiva, creando ambientes de trabajo donde la salud mental deje de ser una carga y se convierta en una prioridad gestionada por todos, con inteligencia y acción.
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Nota del editor: Yunue Cárdenas es CEO de Menthalising. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor.
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