La era contemporánea es sumamente dinámica, lo cual por definición implica complejidad e inestabilidad. La realidad se transforma y el futuro empuja con fuerza.
Así, el siglo XXI nos presenta como única certeza el cambio acelerado que demanda procesos de adaptación igual de ágiles, a riesgo de quedar en el rezago. Lo mismo aplica para individuos que para organizaciones.
Quien no sepa transitar hacia el nuevo paradigma se verá en dificultades: el primer cuarto de centuria ya nos mostró algunos ejemplos de gigantes que caen ante la falta de visión de sus compañías -véanse los casos de Blockbuster y Verizon-.
Además, la globalización, el libre mercado y los avances tecnológicos parecen haber potenciado la competencia entre profesionistas, empresas e incluso naciones. ¿Cómo sobresalir en un mundo de evolución frenética?
En su libro Outliers, el autor Malcolm Gladwell desarrolla de forma argumentada algunos apuntes para explicar por qué ciertas personas destacan y otras fracasan.
Entre otros elementos, Gladwell señala que para conseguir la maestría y superar al promedio en cualquier disciplina hace falta mucha práctica. Específicamente, se habla de superar el umbral de las 10,000 horas.
El ejemplo más memorable de los referidos en el libro es el de The Beatles, quienes cuando apenas eran un conjunto de rock poco conocido se dedicaron a tocar en cabarets de Hamburgo, Alemania, hasta ocho horas diarias, siete días a la semana.
Según el periodista y biógrafo de The Beatles, Philip Norman, las largas jornadas de presentaciones en Hamburgo les dieron a los integrantes del cuarteto de Liverpool una gran capacidad técnica para tocar los instrumentos musicales, y un amplio repertorio de canciones que estimuló su creatividad.
Años después Lennon, McCartney, Harrison y Starkey se consagraron como la banda más exitosa en la historia de la música. Sin duda, unos fueras de serie.
Las 10,000 horas son el punto de quiebre para que médicos, pilotos de aviación, abogados, tecnólogos, escritores y empresarios se tornen realmente buenos en aquello a lo que se dedican.
Por tanto, como ya escribía Aristóteles hace más de mil años, la excelencia es un hábito que requiere de constancia y disciplina. Dicho de otro modo, el éxito se construye con trabajo duro y esfuerzo.
Otro de los factores que abona en el desarrollo de individuos y equipos altamente competitivos es el entorno en cual se desenvuelven.
El psicólogo Uri Bronfenbrenner propuso la teoría de sistemas ecológicos con que describe la forma en que los cambios en la conducta y el estado mental de las personas se ve influenciada por la interacción con el ambiente que les rodea.
Desde luego, la teoría ecológica puede ser trasladada al campo laboral y profesional; el modelo funciona para explicar por qué algunos colaboradores u organizaciones destacan más que otros, según sus resultados.
Desde hace algunas décadas es conocido que la psicología juega un papel importante en los negocios y en la economía. Esta no es una revelación novedosa.
El aspecto ecológico de Bronfenbrenner se refiere a la relevancia de los espacios en que un sujeto aplica su conocimiento, emplea sus habilidades y trabaja para lograr objetivos. Entonces, el ambiente puede ser una ventaja competitiva o un hándicap significativo.
Los auténticos líderes son aquellos hombres y mujeres capaces de motivar a los colaboradores para trabajar en la mejora permanente de sus aptitudes profesionales y humanas.
En su libro Lecciones de liderazgo creativo, el director general de la compañía Disney, Robert Iger, comparte la filosofía de trabajo que ha llevado a la empresa a crecer enormemente durante su gestión como CEO.
Uno de los puntos centrales descrito por Iger es el énfasis en construir una cultura de la confianza dentro de la organización, en contraposición a la cultura del miedo tan frecuente en empresas con cierta estructura burocrática.
De acuerdo con el director general de Disney, instaurar una cultura de la confianza entre los colaboradores incentiva la creatividad, aumenta el sentido de responsabilidad y vuelve más eficiente el trabajo en equipo.
Las personas fuera de serie habitualmente se benefician de líderes o mentores que les brindan orientación e inspiran a llegar cada vez más lejos, poniendo a prueba sus habilidades.
Si además, el liderazgo promueve un espacio de colaboración en la organización, seguramente los talentos y aptitudes se desarrollarán de forma plena, maximizando el buen rendimiento individual y colectivo.
Todos disponemos del potencial para destacar, porque los fueras de serie son gente ordinaria que hace las cosas de manera extraordinaria. No hay atajos al éxito: se necesita de disciplina, trabajo y perseverancia.
El mejor modo de predecir el futuro es trazándolo uno mismo.
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Nota del editor: José Guillermo Fournier Ramos es docente en la Universidad Anáhuac Mayab. Vicepresidente de Masters A.C., asociación civil promotora de la comunicación efectiva y el liderazgo social. También es asesor en comunicación e imagen, analista y doctorando en Gobierno. Síguelo en Twitter y en LinkedIn . Las opiniones expresadas en esta columna pertenecen exclusivamente al autor.
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