En los últimos años he visto cómo la tecnología se ha convertido en un aliado indispensable para los abogados In-House. No se trata solo de digitalizar procesos, sino de redefinir la manera en que trabajamos: volvernos más estratégicos, más cercanos a las necesidades del negocio y menos atrapados en tareas repetitivas de bajo valor.
KPI´s en gerencias legales, clave para mostrar valor al negocio
Sin evidencia que muestre retorno, es difícil ganar la confianza de los altos ejecutivos y convencerlos de que legaltech no es un lujo, sino una necesidad.
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Pero hay algo que me preocupa: seguimos sin medir adecuadamente nuestro impacto. ¿Cómo podemos demostrar que aportamos valor si no contamos con indicadores claros que lo respalden? Sin métricas, nuestro trabajo corre el riesgo de ser visto únicamente como un centro de costo y no como lo que realmente es: un socio estratégico que ayuda a gestionar riesgos, impulsar el cumplimiento y tomar mejores decisiones para la organización.
Lo he escuchado una y otra vez en conversaciones con líderes legales de la región: la dificultad para obtener presupuesto para nuevas herramientas tecnológicas no siempre responde a la falta de interés, sino a la ausencia de datos duros que permitan justificar la inversión. Sin evidencia que muestre retorno, es difícil ganar la confianza de los altos ejecutivos y convencerlos de que legaltech no es un lujo, sino una necesidad.
Otro reto evidente es la dimensión de los equipos. La mayoría de las gerencias legales en América Latina operan con estructuras reducidas: cerca del 76% gestiona equipos de entre una y ocho personas, a pesar de manejar volúmenes de trabajo que tocan prácticamente todas las áreas de la empresa. A ello se suma que casi un tercio de los líderes legales señala que la principal barrera para adoptar tecnología es la falta de presupuesto (31%), seguida de la dificultad de demostrar a la alta dirección el impacto real que tendría esta inversión en el negocio (26%).
Lo más preocupante es que cerca de la mitad de los abogados In-House —un 45%— reconoce que todavía no cuenta con indicadores clave de desempeño definidos. Esto significa que muchas veces se trabaja a ciegas, sin herramientas para mostrar con datos concretos cómo el área legal contribuye a los objetivos estratégicos de la organización. Sin esa evidencia, la conversación con la alta dirección suele ser cuesta arriba, y la posibilidad de conseguir recursos o apoyo para innovar se reduce drásticamente.
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Estoy convencido de que el futuro de las gerencias legales pasa por aprender a hablar el mismo idioma que los ejecutivos: el del impacto medible. Si seguimos trabajando sin indicadores, será cada vez más difícil romper la barrera del presupuesto limitado o convencer de la relevancia estratégica de nuestro rol. La buena noticia es que los números ya nos muestran el camino: medir, demostrar y visibilizar. El cambio empieza por nosotros.
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Nota del editor: Juan Pablo Granda es Director Ejecutivo en Lemontech. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor.
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