Con la caída irreversible de tres intermediarios financieros, inició, inadvertidamente, una recomposición de cuotas operativas y de segmentos de mercado en el sistema bancario mexicano. El sector fiduciario es fuente de grandes oportunidades y riesgos, pero suele ser menospreciado esto último. La transmisión de la encomienda fiduciaria no es un asunto menor. Suele haber insospechadas contingencias que no es posible advertir en una auditoría contable o legal, dado que el comportamiento cotidiano, las finalidades y el objeto, no dan cabal noticia de los múltiples eventos que pueden ser afrontados por la institución fiduciaria sustituta, al tenor de la letra chiquita. Hasta el más noble de los fideicomisos puede transformarse en una bestia furiosa, si algunas variables económicas cambian discretamente.
Reestructuración bancaria
En los años 90, antes del extenso proceso de intervenciones gerenciales, se decía que la forma más fácil encontrar una causa para legitimar la toma del control de un banco, era revisar el departamento fiduciario. Hoy, los tomadores del negocio fiduciario encargado a defenestrados bancos tienen a la vista las comisiones; el monto líquido, y el no líquido, que conforma el patrimonio total de los fideicomisos vigentes, y algo, que se parece mucho al gasto operativo del departamento, sin embargo, es poco probable que los compradores tengan claros los múltiples pormenores que entraña el aceptar en bloque una división fiduciaria. La palabra clave es, contingencia, y, aunque la contabilidad de esa área supuestamente no se mezcla con la de operación estrictamente bancaria, basta sólo un mal negocio, para agotar las supuestas utilidades que arroja esa sección de la empresa, y comenzar a consumir rápidamente las generadas por otras áreas.
Son muchos los ejemplos interesantes en la transmisión en bloque recientemente llevada al cabo. Entre ellas, destaca el fideicomiso que concentró importantes recursos para la realización de infraestructura que administró durante la pasada administración CI Banco. Se trata prácticamente de una oficina gubernamental, para-presupuestaria, donde el derecho mercantil, el bancario y el administrativo se funden, creando un potente vehículo articulado para canalizar selectivamente importantísimas partidas del erario, a fin de concretar obras de magnitudes importantes. El cúmulo de problemas que esa actividad puede mostrar en el corto plazo, cuando se lleve al cabo la fiscalización superior, o bien, concluyan los procedimientos administrativos de responsabilidad, es de gran significación.
La figura fiduciaria, en ese caso, es un tanto forzada, ya que las decisiones escaparon no sólo al agente fiduciario, sino también a su comité técnico, dado que realmente el control lo tuvo el sector central, y desde ahí, sin instrucciones por escrito, se decidió la suerte de una y mil transacciones. En realidad, es un organismo desconcentrado con apariencia de vehículo comercial. Con el tiempo, habrá que analizar la evolución del esquema, dado que las decisiones se tomaron por funcionarios que, en el mejor de los casos, ahora están sometidos a una nueva estructura de decisión, a la cual, no deben el puesto. Paulatinamente, ellos dejarán al fiduciario sustituto sin la memoria o crónica bajo la cual el fideicomiso derivó cientos o miles de millones de pesos, o bien, los dejó de derivar en tiempo y forma. Es obvio que todos los errores, omisiones y responsabilidades no serán conocidos por quien tomó la rienda, sino hasta que emerjan demandas, reclamaciones o quejas. Debo suponer, claro, que el equipo que tomó el negocio en bloque construyó un sofisticado esquema de indemnidades, o liberaciones, que le ayudará a atender las controversias, judiciales o no, que en el tiempo vayan surgiendo.
El mundo fiduciario es pequeño, y casi todos los que en el sector laboran ya tienen experiencia, buena o mala, adquirida en los grandes departamentos de los bancos de mayor tamaño. Los funcionarios fiduciarios difícilmente dejan el área, sólo van de un agente fiduciario a otro, pero en la tomas masivas de negocio, especialmente, en las de algún intermediario fallido, hay de todo, desde los negocios pasivos en los que sólo se cobra la comisión, sin mayor desgaste, hasta aquellos elaborados esquemas de derivación de fondos, con destino, o peor aún, origen, desconocido, en el que los prestanombres, simulaciones y velos corporativos se convierten en el gran dolor de cabeza de los Consejos de Administración que tienen que acabar poniendo dinero institucional, cuando alguno de los fideicomisos “comprados” se echa a perder.
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Los negocios fiduciarios son apenas el principio, veremos en breve el crecimiento o abultamiento de balances con cargo a adquisición de cartera, dado que algunos intermediarios saben, desde ahora, que su destino es el cerrar puertas, por lo que carteras a cargo de clientela analizada, estudiada, y con comportamiento documentado, por años, o décadas, se convierte en activo con gran valor para aquellos que no han podido, ni podrán dar el salto en el corto plazo, es decir, que no han alcanzado significación en el sistema bancario nacional. Así es, algunos intermediarios mostraron buena articulación para ser generadores de crédito, y algunos, con agresivas campañas publicitarias, se granjearon la confianza de algunos sectores, actividades o industrias, pero, por diversas razones, el día a día consumió su capital y ya no ven la salida. Ahora, caen en cuenta de que poseen un activo a realizar, y así, desafanarse de las graves responsabilidades que entraña operar un intermediario financiero. Otros, de mediano tamaño, encuentran la oportunidad de tener la dorada condición conocida como “too big to fall”.
La venta de Banamex, ante tanto escándalo político, ya no fue objeto de escrutinio en cuanto a la forma y términos en que se pagaron impuestos por parte del vendedor, claro, si ello ocurrió, ni tampoco, si los recursos procedieron y se quedaron en la economía nacional. Sólo se festinó que aquello que estaba bloqueado, finalmente se llevó al cabo, cuando todas las objeciones quedaron debajo de la mesa, y la transacción ya se había cerrado. El respetable está más que ocupado con el drama de los escándalos y negocios turbios que se endilgan a quienes alguna vez se dijeron ser dechados de pureza.
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Esa venta, en el fondo, fue una venta de clientela, más que de un banco, ya que éste fue desarmado en piezas desde hace años, y los segmentos de negocio han operado de forma independiente, o al menos, separada, desde hace tiempo. La llamada banca popular, integrada por un gran número de cuasi bancos, está pasando tiempos difíciles, no sólo porque saben que la caída de las remesas llegó para quedarse, sino porque cada vez es más difícil capotear los cuestionamientos que provienen ya no de lo que fuera una inexistente CNBV, sino que ahora, provienen del Fincen y otras agencias que los tienen en el radar. Los costos operativos, una cartera en descomposición y la presión de autoridades serán los motivos para que algunas cierren, y otras, propalen la venta de parte del negocio. El sistema tiene una reestructura en ciernes, y todos quieren quedarse con la parte más rentable de la clientela. Los chicos querrán hacerse más chicos, y los grandes, más grandes, todo se trata de qué lugar se ocupa frente a los respaldos oficiales y respecto de la posibilidad de lograr una liquidación ordenada.
La compra de universalidades financieras no es cosa simple, ni mucho menos sencilla. Debemos tener presente la penosa experiencia del país, cuando compradores, ávidos de ser jugadores de las grandes ligas a principios de los años 90, fueron engañados por el Comité de Desincorporación Bancaria, el cual, buscando lograr presencia en el gabinete, amañó el valor de las sociedades nacionales de crédito. Se juntaron las ganas de hacerse banquero de la noche a la mañana, con las de destacar en el gabinete burocrático. El periplo nos llevó a afrontar una severa crisis. El frenesí de compras de activos financieros, que, en poco tiempo, mostraron estar lejos, muy lejos, del valor precio pagado por ellos fue el detonante de la descomposición que todos acabamos pagando. La ambición debe ser atemperada, y las transacciones deben llevarse al cabo en procedimientos cautelosos, bien informados, y, sobre todo, teniendo en cuenta que algunos activos, aún regalados, son caros.
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Nota del editor: Gabriel Reyes es exprocurador fiscal de la Federación. Fue prosecretario de la Junta de Gobierno de Banxico y de la Comisión de Cambios, y miembro de las juntas de la Comisión Nacional Bancaria y de Valores y de la Comisión Nacional de Seguros y Fianzas. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor.
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