IBM estima que la IA desplazará entre 5% y 10% del trabajo actual

Krishna sostuvo que IBM planea triplicar la contratación de talento de entrada en 2026, los llamados puestos junior, aun cuando la IA ya transforma muchas funciones. La razón, dijo, responde a que el negocio crecerá y a que la IA puede acelerar de forma radical la curva de aprendizaje de los nuevos empleados.

“Si estás bastante seguro de que tu negocio va a crecer, debes inclinarte a contratar, no a congelar contrataciones”, afirmó Krishna.

Después añadió que algunas herramientas pueden hacer que una persona con un año en la empresa alcance niveles de experiencia que antes tomaban cinco o diez años.

El planteamiento cambia el debate sobre el talento junior. Durante años, las empresas justificaron la contratación de perfiles de entrada como una apuesta de largo plazo, pues se trataba de empleados que debían aprender procesos, absorber cultura corporativa y adquirir criterio con el tiempo. Con la IA, los perfiles junior no desaparecen necesariamente, pero su valor dependerá menos de ejecutar tareas básicas y más de su capacidad para aprender rápido.

Krishna fue explícito al describir el desplazamiento, ya que en su visión, las áreas de back office o roles más clericales necesitarán menos personas, mientras aumentará la demanda en ingeniería, ventas, marketing digital y crecimiento.

Las profesiones más expuestas a la IA, según el Anthropic Economic Index, son aquellas donde una parte importante del trabajo puede traducirse en tareas de lenguaje, código, análisis o atención automatizable.

En la medición de Anthropic, los programadores aparecen en primer lugar, con una cobertura de 75% de sus tareas; les siguen representantes de atención al cliente y capturistas de datos, donde la IA ya se usa para responder solicitudes, procesar documentos o transferir información con menor intervención humana.

También aparecen entre las más expuestas ocupaciones como analistas financieros, porque combinan lectura, síntesis, modelado y generación de documentos, tareas en las que los modelos de lenguaje ya muestran uso real en entornos laborales.

“Si no eres un gran usuario de estas herramientas, te vas a quedar atrás frente a tus pares que sí las adopten”, señaló.

La habilidad más valiosa, sin embargo, será saber usar la IA con criterio. Krishna rechaza la idea de que esta herramienta se convierta de inmediato en una fuerza autónoma que toma decisiones sin supervisión.

“Es una herramienta, como lo fueron las palas o las computadoras”, dijo Krishna.

¿Cómo usar IA en 2026?

Uno de los conceptos que puso en la mesa el ejecutivo de IBM es “subir de nivel” a los ejecutivos, esto se traduce en habilidades menos fáciles de medir que una certificación técnica, pues habla de pensamiento crítico, juicio, matiz y capacidad para entender lo que quiere otra persona.

En el caso de la medicina, por ejemplo, afirma que la IA puede ayudar en el diagnóstico, pero el remedio involucra preferencias humanas, tolerancia al riesgo y contexto personal.

“El valor del trabajo humano evoluciona hacia áreas donde hay pensamiento crítico, donde se requiere juicio, donde hay matices”, explicó.

Medir cuántas personas saben usar una herramienta de IA es relativamente sencillo, sin embargo, medir si una persona tiene criterio para saber cuándo no debe confiar en ella es mucho más difícil.

La consultora PwC, en su AI Jobs Barometer 2025, encontró que las habilidades ligadas a IA ya tienen una prima salarial relevante, donde los trabajadores con capacidades de IA ganan en promedio 56% más que otros dentro de la misma ocupación, frente a una prima de 25% el año anterior.

BCG coincide en que el valor no aparece sólo por desplegar herramientas, en su estudio AI at Work 2025, la firma encontró que 72% de los encuestados ya usa IA regularmente, pero que el verdadero retorno se concentra en las compañías que rediseñan flujos de trabajo completos.

Krishna también lleva el debate a la gestión. Para él, la transformación con IA no puede delegarse varios niveles abajo de la organización porque no es sólo una adopción tecnológica, sino un cambio cultural. Su recomendación para otros CEOs es elegir dos o tres procesos donde la IA pueda escalar de verdad y concentrar ahí dinero, energía y liderazgo, en lugar de dispersarse en decenas de experimentos.

“No pregunten si puede funcionar, vean si funciona”, dijo.