Cómo crecer la empresa en la que creciste

Hasta 2013, en los restaurantes de CMR había un proceso que se repetía prácticamente cada día. Cuando algún producto se agotaba, ya fuera sal o verduras, los responsables de cada unidad llamaban a su proveedor, gestionaban una orden de compra, el suministrador les surtía directamente, emitían la factura y, finalmente, pagaban.

El proceso era poco eficiente para comprar cada uno de los más de 1,500 ingredientes que se utilizan en los platillos. “Era una práctica bastante simplona”, admite Joaquín Vargas Mier y Terán, presidente ejecutivo de la compañía que opera 11 marcas, entre las que se encuentran Wings, Chili’s, Fonda Mexicana y Red Lobster en México.

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El ingeniero industrial empezó con una propuesta de cambios desde su incorporación a CMR, en 2009, como director de Planeación Estratégica. En los primeros seis meses realizó un diagnóstico financiero y estratégico para detectar las áreas de oportunidad. Una de sus primeras iniciativas fue diseñar la cadena de suministro y poner en marcha un centro de distribución en el Estado de México. Estas instalaciones concentran ocho de cada 10 insumos que ocupan los 138 restaurantes de la compañía.

“Hoy, sólo se hace un pedido semanal y, en vez de pagar 400 facturas de un kilo de frijol, pago una por 400 kilos”, agrega Vargas Mier y Terán, que el 25 de abril de 2013 asumió la presidencia de la empresa familiar, fundada en 1965 por su abuelo Joaquín Vargas Gómez.

No fue el único cambio. Desde la dirección de Planeación Estratégica ideó un proceso que atiende tres frentes: sumar nuevas marcas al mercado mexicano, mejorar la cadena de suministro e introducir una cultura organizacional en la compañía. “La empresa requería de una sacudida agresiva”, revela el presidente ejecutivo.

Detrás de su plan de innovación no sólo estaban las metas de mejorar la operación, alcanzar un crecimiento acelerado y afianzar la presencia de CMR en la industria restaurantera en México –liderada por Alsea–, sino también demostrar que un joven de 32 años podía implementar, con éxito, nuevas ideas.

“Muchos no creían que yo fuera capaz de llevar una compañía del tamaño de CMR a una transformación, pero hoy podemos dar por cerrada la primera etapa de cambios” destaca. Esperanza Ricalde, directora de Innovación y consultora senior en la agencia de estrategias creativas Plan Alfa, considera que no hace falta una señal para comenzar a innovar, pero un cambio interno en la organización puede ser un buen momento para avanzar hacia ese rumbo. En CMR, la llegada de Vargas Mier y Terán fue el punto de partida.

Estrategia que toma tiempo

Para atender el primer frente de la estrategia del directivo, la compañía analizó el mercado mexicano y buscó en el extranjero marcas que pudieran atender las necesidades de los consumidores en el país. En 2011, firmó un acuerdo con Darden Restaurants para abrir establecimientos de las marcas Olive Garden, Red Lobster y The Capital Grille.

A fin de soportar la apertura de nuevas unidades, el presidente ejecutivo apostó por cambiar todos los sistemas tecnológicos de la compañía: migró a plataformas de manejo de datos de compañías externas y tercerizó procesos administrativos. Ése, afirma, fue el momento más difícil del proceso.

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“El hecho de que considere la inversión en plataformas tecnológicas es positivo, sobre todo, cuando la empresa tiene varios puntos de venta y tantos colaboradores, porque permite centralizar la información para reaccionar en tiempo real”, explica Miguel Carrillo, director general de la consultora en cultura de innovación Creatima. El segundo pilar que se apuntaló fue la cadena de suministro y el centro de distribución, áreas que –según Ricalde– deben estar en constante evaluación para analizar oportunidades futuras. Y el tercer eje fue la implementación de la cultura organizacional.

“Desde hace tres años venimos introduciendo un plan que se llama Cultura Organizacional de Responsabilidad, que va acompañado de un muy exhaustivo proceso de selección y desarrollo de personal, y que nos ayuda a alinear a los casi 6,500 colaboradores que trabajan en CMR”, detalla Vargas. No obstante la innovación en esta área, la rotación en restaurantes es de 70% anual y del Top 20 de ejecutivos que había en CMR antes de 2013, sólo queda uno.

“Un síntoma de que la cultura está arraigándose es que termina sacando al equipo que no se adapta a ella”, asegura. A pesar de ello, afirma que 50% de avance que lleva la transformación ha sido positivo. Al respecto, Carrillo señala que la efectividad de una estrategia de innovación se mide a través de los resultados del negocio. Por eso, Vargas sabe que va por buen camino: en 2013, CMR operaba 123 unidades y registró ingresos por 2,168.9 millones de pesos, mientras que al cierre de 2016, la empresa tenía 134 restaurantes y cafeterías, y registró ingresos 2,676.1 millones.

Aprendizajes de la innovación

Pasos. El proceso de cambio no es sencillo: requiere tiempo, trabajo en equipo y destinar recursos a la nueva estrategia.

1. Paciencia. Antes de poner en marcha la estrategia, el presidente ejecutivo sabía que tomaría tiempo ver los resultados, pero no esperaba que fuese tanto. “Pensé que iba a ser mucho más rápido el proceso de transformación, pero no, toma tiempo y hay que estar preparado para ello”, dice.
2. Sumar aliados. La clave de una estrategia de transformación es el talento. “Aprendí que hay que dedicarle tiempo y dinero a encontrar a las personas indicadas para llenar los puestos indicados”, destaca el directivo.
3. Invertir. Los cambios requieren dinero. “En estos proyectos en específico habremos invertido entre 20 y 50 millones de pesos al año”, detalla Vargas Mier y Terán.

PORTAFOLIO

Marcas propias. Wings, Fly, El Lago, Fonda Mexicana, Bistro Chapultepec, La Destilería.

Marcas importadas. The Capital Grille, Chili’s, Red Lobster, Longhorn,
Olive Garden.

Nota del Editor: Este artículo se publicó en la revista Expansión, edición 1225, del 15 de diciembre 2017.