Tu plática en el SingularityU México Summit tratará sobre las 'Habilidades para sobrepasar épocas de crisis'. ¿Cuáles son?
Voy un paso hacia atrás. Nosotros, en Olivia, lo que hacemos es impulsar transformaciones organizacionales. Durante la historia, las organizaciones siempre se transforman continuamente, lo que cambia ahora es la frecuencia con que lo hacen y los motivos. Hoy podemos decir que se transforman porque quieren transformarse digitalmente, porque quieren poner al cliente en el centro, o ser más ágiles, o ser más innovadoras. Pero en el fondo sólo hay dos razones por las cuales esto ocurre: o crisis o una visión.
Una crisis es como un avión que cae en picada, entonces empiezas a apretar botones y palancas con tal de revertir la situación. Pero suena a que es un poco tarde. La visión te permite de alguna forma evitar la futura crisis, pero ahí es mucho más difícil cambiar, porque debes convencer a un montón de gente de que tienes que transformarte pese a que ahora te está yendo bien. Pero las organizaciones tienden a creer que el futuro será la continuidad del presente, cuando no suele ser así.
Sin embargo, aquellas organizaciones que marcan la diferencia en un crisis son las que se orientan a la oportunidad. La crisis es contexto, es dato, es coyuntura, pero si hay una lluvia de meteoritos, tú tienes que intentar vender paraguas. Cuando el foco esta puesto en el contexto, en variables que uno no controla, que es lo que pasa en las crisis, y simplemente esperas a que pase —a que cambie el valor de una moneda, a que haya un cambio de gobierno, a todo eso que no controlamos—, eso no nos permite ver una oportunidad. Una de las primeras claves es poner el foco adentro, identificar cuáles son tus capacidades y para qué las puedes aprovechar.
Otra tiene que ver con: 'keep on moving'. No entrar en la parálisis por análisis. Una crisis no es momento de frenar. Puedes tener una mentalidad de largo plazo, pero una acción de corto.
La tercera 'habilidad' tiene que ver con la inteligencia emocional: hemos visto muchas compañías en este contexto que a los tres días estaban echando a un gran porcentaje de su personal, y tal vez hay que esperarse para tomar esas decisiones, no hacerlo a los dos minutos, porque muchas veces terminas hipotecando el largo plazo con tal de resolver el corto, y eso genera daños difíciles de revertir, sobre todo en la cultura organizacional.
Y una más tiene que ver con el concepto de 'learning agility', la agilidad de aprender de esto lo más rápido que puedas, porque en las crisis es difícil aprender nuevas habilidades a no ser que tengas esta capacidad de hacerlo rápido de forma ágil. Y también hay que poder colaborar con quien habitualmente compites en pos de que todos se beneficien. Las grandes industrias han logrado colaborar para luego competir, porque si no colaboran, ninguna se salvará.
También debes tener un C-level compacto, alineado. En una crisis todas las personas tienen miedo a perder su trabajo y suelen mirar hacia arriba, y si el liderazgo da mensajes confusos o es incoherentes en el decir y el hacer, es muy dañino. Y por último, no hay lugar para egos, hay que estar dispuestos a despersonalizar, no es momento para acusaciones, sino para la colaboración.