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Nuestras Historias

"La crisis sólo es el contexto, no te puedes enfocar en ella"

Gabriel Weinstein es socio y director de Innovación de Olivia, una compañía especializada en transformar organizaciones. En esta entrevista, destaca las habilidades para salir reforzados de la crisis.
vie 13 noviembre 2020 12:36 PM
Gabriel Weinstein
El especialista promueve la innovación como profesor de diferentes instituciones y fue embajador de Singularity University en Argentina.

Gabriel Weinstein es socio y director de Innovación de OLIVIA, una empresa con sedes en Argentina, Chile, Brasil, Colombia y Perú que se dedica a "la transformación organizacional in a funky way, que dicho de otro modo, significa que nos divertimos trabajando", según dice la propia compañía en su página web. El especialista, que participará próximamente en el SingularityU México Summit, lleva toda su carrera estudiando las mejores formas de innovar y evolucionar, una temática que ahora está más vigente que nunca porque las crisis son "catalizadoras del cambio".

Y pocas crisis recientes están siendo tan fuertes como la actual, con caídas históricas de las economías de los países debido a las consecuencias de la pandemia del coronavirus. Para Weinstein, no es el momento de detenerse a lamentarse, sino de reaccionar con agilidad para adaptarse a las nuevas circunstancias e, incluso, adelantarse al futuro.

"Hay algo que tienen los países de América Latina que el resto del mundo necesita en este momento. Yo tengo 37 años y en Argentina he vivido como mínimo siete crisis, y este año las organizaciones no se han frenado allí con respecto a la toma de decisiones. No es que sea algo bueno, pero dadas las circunstancias, ¿qué podemos aprovechar de esto que hemos aprendido? Y así hemos creado un modelo que toma lo más importante que una organización tiene que tener en cuenta a la hora de enfrentar este tipo de situaciones", dice.

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Tu plática en el SingularityU México Summit tratará sobre las 'Habilidades para sobrepasar épocas de crisis'. ¿Cuáles son?

Voy un paso hacia atrás. Nosotros, en Olivia, lo que hacemos es impulsar transformaciones organizacionales. Durante la historia, las organizaciones siempre se transforman continuamente, lo que cambia ahora es la frecuencia con que lo hacen y los motivos. Hoy podemos decir que se transforman porque quieren transformarse digitalmente, porque quieren poner al cliente en el centro, o ser más ágiles, o ser más innovadoras. Pero en el fondo sólo hay dos razones por las cuales esto ocurre: o crisis o una visión.

Una crisis es como un avión que cae en picada, entonces empiezas a apretar botones y palancas con tal de revertir la situación. Pero suena a que es un poco tarde. La visión te permite de alguna forma evitar la futura crisis, pero ahí es mucho más difícil cambiar, porque debes convencer a un montón de gente de que tienes que transformarte pese a que ahora te está yendo bien. Pero las organizaciones tienden a creer que el futuro será la continuidad del presente, cuando no suele ser así.

Sin embargo, aquellas organizaciones que marcan la diferencia en un crisis son las que se orientan a la oportunidad. La crisis es contexto, es dato, es coyuntura, pero si hay una lluvia de meteoritos, tú tienes que intentar vender paraguas. Cuando el foco esta puesto en el contexto, en variables que uno no controla, que es lo que pasa en las crisis, y simplemente esperas a que pase —a que cambie el valor de una moneda, a que haya un cambio de gobierno, a todo eso que no controlamos—, eso no nos permite ver una oportunidad. Una de las primeras claves es poner el foco adentro, identificar cuáles son tus capacidades y para qué las puedes aprovechar.

Otra tiene que ver con: 'keep on moving'. No entrar en la parálisis por análisis. Una crisis no es momento de frenar. Puedes tener una mentalidad de largo plazo, pero una acción de corto.

La tercera 'habilidad' tiene que ver con la inteligencia emocional: hemos visto muchas compañías en este contexto que a los tres días estaban echando a un gran porcentaje de su personal, y tal vez hay que esperarse para tomar esas decisiones, no hacerlo a los dos minutos, porque muchas veces terminas hipotecando el largo plazo con tal de resolver el corto, y eso genera daños difíciles de revertir, sobre todo en la cultura organizacional.

Y una más tiene que ver con el concepto de 'learning agility', la agilidad de aprender de esto lo más rápido que puedas, porque en las crisis es difícil aprender nuevas habilidades a no ser que tengas esta capacidad de hacerlo rápido de forma ágil. Y también hay que poder colaborar con quien habitualmente compites en pos de que todos se beneficien. Las grandes industrias han logrado colaborar para luego competir, porque si no colaboran, ninguna se salvará.

También debes tener un C-level compacto, alineado. En una crisis todas las personas tienen miedo a perder su trabajo y suelen mirar hacia arriba, y si el liderazgo da mensajes confusos o es incoherentes en el decir y el hacer, es muy dañino. Y por último, no hay lugar para egos, hay que estar dispuestos a despersonalizar, no es momento para acusaciones, sino para la colaboración.

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¿Cómo puedes aplicar todo esto cuando estás en el día a día tratando de sobrevivir?

Cuando en algún momento sientes que no tienes la solución, que nada de lo que haces funciona, deberías empezar a darte cuenta de que tal vez la respuesta no esté adentro, sino afuera.

A mí me gusta hablar de la anti-intuitividad. Cuando algo es intuitivo, probablemente lo hagas. Pero cuando buscas innovar y hacer las cosas distintas, probablemente tengas que buscar algo anti-intuitivo. Necesitas recursos que antes no hacían falta. Eso pasa mucho con organizaciones que confían mucho en su vaca lechera: quien no ha desarrollado las habilidades para innovar antes, difícilmente lo pueda hacer en este momento.

Las crisis aceleran lo inevitable. Si estabas destinado a desaparecer, la crisis lo acelera, y si estabas destinado a mirar hacia afuera, la crisis te obliga. Crisis e innovación van muy de la mano. La clave está en hacerte con la suficiente frecuencia las preguntas que otros no se hacen. Tener mesas de trabajo, tener muchos especialistas, pero también muchos ingenuos que se van a hacer preguntas que los especialistas no se harían, porque sí es un riesgo confiar mucho en los gurúes, pues nadie tiene la bola de cristal.

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Hay que ser una organización abierta, y eso te permitirá estar mejor preparado para enfrentar la crisis. Hay una fábrica en Argentina a la que siempre le había ido sin importar la crisis, porque vende cemento, y ahora tuvo que parar la fábrica por primera vez y ahí se dieron cuenta de que necesitaban hacer distintas las cosas. Y nos llamaron y nos dijeron: 'Ayúdennos, vamos a crear una oficina de innovación, porque si esto vuelve a pasar, desaparecemos'. La crisis te obliga a buscar nuevos rumbos, a hacer las cosas de forma distinta.

¿Qué rol juega la tecnología en todo esto? ¿La clave está en considerarla como un medio y no como un fin en sí mismo?

Sí, somos muy buenos considerando el medio como fin. Nos pasa con la tecnología y con las personas. Cualquier organización nace porque identifica una necesidad de mercado, pero con el tiempo va perdiendo el foco en el consumidor, o el paciente, o quien sea, y se vuelve más endogámica. Y lo mismo pasa con la tecnología: es un gran acelerador, y eso es todo.

En estos momentos donde todo es digital, la tecnología se vuelve mucho más necesaria, pero si ponemos las tecnología por delante, y nos olvidamos de nosotros como personas, entonces es una carrera que no finaliza nunca y no sabemos dónde nos va a llevar. Parte de nuestro trabajo es poner las cosas en su lugar. No sólo el propósito de la empresa, sino cuáles son los principios que definen ese propósito. Y si pones en ellos a las personas y no la tecnología, ya estás dando un mensaje a la organización. Y así los empleados saben por qué van a trabajar cada día.

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¿Qué lecciones perdurables nos va a dejar esta crisis?

Es la pregunta mas compleja de todas. Todas las empresas trabajan con tendencias, y a mí me gusta hablar de contratendencias y de las tendencias que rompen tendencias, porque son los puntos de inflexión que todos ven. Todo el mundo está hablando ahora de que todo va a ser mucho más digital. Pero yo creo que cuando algo se va a al extremo, no es bueno, no importa si sea digital o presencial, entonces solemos intentar compensarlo. Yo creo que vamos a revalorizar lo humano, por más que lo digital cobre más fuerza en nuestra vida.

Pero yo quisiera enfocarme en otro lado, que no tiene que ver con lo digital, y es que esta crisis terminará pronto, esperemos, con la vacuna, pero habrá una nueva forma en que el mundo funcionará. Y las organizaciones y los gobiernos pueden hacer un gran trabajo identificando qué llegó para quedarse, entendiendo que no es blanco o negro. No es adaptar lo viejo para que funcione en un nuevo contexto, sino ver qué podemos hacer en este nuevo contexto que no se ate al pasado para potenciar nuestro negocio. Es momento para repensar como un hoja en blanco un nuevo futuro.

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