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Chedraui, crecer después de la pandemia

La cadena de autoservicios respondió rápido a los cambios que la crisis sanitaria causó en los canales de compra, mientras mantiene su estrategia para crecer con formatos más pequeños.
mar 22 junio 2021 05:01 AM
Chedraui
Chedraui decidió mantener sus planes de expansión aun con la contingencia y el cierre de algunas tiendas en las áreas con mayor afectación, que se ubicaban en zonas turísticas del sureste del país.

Las compras de pánico derivadas de la contingencia sanitaria por la irrupción del coronavirus tuvieron un efecto positivo para las cadenas de supermercado, que registraron fuertes crecimientos, pero que ahora tienen el reto de crecer a partir de una gran base de comparación. En Chedraui ya tuvo un impacto ligero en los estados financieros del primer trimestre.

Las ventas de enero a marzo de este año de la cadena, fundada en Xalapa hace un siglo, cayeron ligeramente 0.9%, a 35,186 millones de pesos (aun así, 13% arriba que en el mismo periodo de 2019, el año prepandemia). La utilidad neta, por el contrario, aumentó 35.9%, a 736 millones de pesos. El flujo operativo de la cadena de supermercados fue de 2,638 millones de pesos, que se traduce en un crecimiento de 2.1%, de acuerdo con la información de su último reporte financiero.

Arturo Vasconcelos, director general adjunto de las áreas de Operaciones, Comercial y Logística de Chedraui, dice que aun con la poca afectación que la emergencia sanitaria causó a los distintos competidores del retail, 2020 fue un año complejo y lo primero fue implementar una estrategia de cuidados para evitar contagios de covid-19 en clientes y trabajadores.

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Pero, además, el aumento en la sobredemanda de productos vació los anaqueles: las primeras semanas terminaron con los paquetes de pastas, enlatados y el papel higiénico. La compañía tuvo que impedir que se interrumpieran las cadenas de suministro, que afectó a algunos de sus proveedores.

La empresa identificó los escenarios que podrían presentarse en el futuro para poder reaccionar aun con los cambios, que fueron una constante a lo largo de 2020. El objetivo fue que los equipos de trabajo pudieran tomar decisiones para adaptarse a las reglas de aforo y horarios que se implementaron en cada uno de los estados en donde se ubican sus tiendas.

“Todo lo que vemos ahora, que ya es una normalidad para nosotros, fue un proceso que tuvimos que implementar en muy pocos días. Hoy, sabemos y tenemos monitoreada nuestra plantilla de colaboradores, sabemos cuántos casos se fueron presentando y la recuperación que tienen, damos seguimiento a cada uno”, dice.

El gran cambio para el consumo fue la rápida adopción del e-commerce. De un día para otro, decenas de personas que solían acudir al supermercado optaron por llenar su carrito en línea. La empresa ya tenía una tienda digital, que recibió un mayor número de compradores. Las ventas digitales en 2020 crecieron casi 200% y las omnicanal representaron 3.6% de las ventas totales en México. Este aumento en el comercio electrónico permitió a la cadena minorista identificar las oportunidades de venta para sus canales digitales y, a un año de distancia, Vasconcelos con- sidera que la cadena corrigió sus errores, mejoró su servicio y actualizó sus plataformas.

El semáforo de riesgo epidemiológico, que hasta mayo estaba en amarillo y verde en la mayoría de los estados del país, juega a favor, y es por ello que, en los siguientes meses, el aforo en los pisos de venta irá recuperándose de forma paulatina, aunque los consumidores serán un tanto cautelosos a la hora de abrir la cartera.

Chedraui ya diseñó algunos programas para ofrecer los productos básicos a precios atractivos. “Implementamos muchos esfuerzos comerciales para compensar el alza de ventas (por las compras de pánico)... Esto nos posiciona ya en un momento distinto hacia el futuro y ahora los retos pueden presentarse, sin duda, en una recuperación económica de nuestros clientes. Tendremos que buscar la ecuación comercial para que Chedraui acompañe a los clientes cubriendo sus necesidades”, comparte.

Crecer en pequeño

La compañía decidió mantener sus planes de expansión aun con la contingencia y el cierre de algunas tiendas en las áreas con mayor afectación, que se ubicaban en zonas turísticas del sureste del país. El año pasado, abrió seis tiendas Chedraui, tres Súper Chedraui y 11 Supercitos. También realizó la reconversión de un Súper Che a Súper Chedraui. Estas aperturas incluyen una tienda Chedraui y una Súper Chedraui bajo el concepto Selecto. En 2021 reducirá las inauguraciones y solo abrirá una tienda Chedraui, dos Súper Chedraui y cinco Supercito.

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“La filosofía de la empresa fue realmente seguir creyendo en el futuro. Decidimos mantener las aper- turas que teníamos, en el último trimestre ya aperturamos cuatro tiendas más y seguimos con nuestros planes de expansión. Hay que aprovechar todas las oportunidades que se pasan”, señala el directivo.

Crecer con su formato Supercito le permitió a Chedraui, durante la pandemia, atraer a los compradores que buscaban hacer el súper en tiendas más cercanas. De las 325 unidades de diferentes formatos que tiene la cadena, 47 son Supercito, es decir, el 14.5%.

Estas tiendas tienen un espacio de 300 metros cuadrados y son la apuesta de crecimiento para la empresa, dado que se instalan al interior de las colonias y, en la mayoría de los casos, los compradores deben caminar pocos metros para tener acceso a estos locales.

Esta cercanía con los consumidores se ha convertido en una característica en la expansión de las diferentes cadenas de supermercados, que han apostado por los minisúper para aumentar su penetración de mercado y hacerles la competencia a las tiendas de conveniencia.

Marisol Huerta, analista bursátil del Grupo Financiero Ve por Más, señala que, además de ofrecer productos a precios bajos y, con mayor frecuencia, estar orientados a atender a los consumidores de menores recursos, estos formatos son un escaparate para que los autoservicios den un impulso a la comercialización de las marcas propias. Además, suelen ser más eficientes en cuanto a gastos.

Con una oferta de precios bajos y productos de primera necesidad, estas pequeñas tiendas han tenido un buen desempeño durante la pandemia, un periodo en el que muchas personas evitaron asistir a las grandes superficies para evitar el riesgo de contagio y optaron por establecimientos más cercanos a sus domicilios.

“Supercito es un formato estratégico para nosotros. ¿Qué busca? Básicamente, estar más cerca de nuestros clientes para poder ofrecerles una compra, principalmente de despensa, que les permita satisfacer sus necesidades. Podrían ser de despensa completa (por su variedad de productos), pero lo que hemos visto en muchas ocasiones es que nuestros clientes prefieren ese formato para hacer una compra de reposición”, puntualiza el directivo.

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El otro eje de la estrategia de la cadena es crecer desde el sureste hacia el norte del país y hacia Estados Unidos, en donde en 2018 compró la cadena Fiesta Mart. A mediados de mayo, Chedraui anunció que su subsidiaria Bodega Latina Corporation (BLC) cerró un acuerdo para adquirir Smart & Final Holdings, por 620 millones de dólares . La firma es un club de precios que ofrece tanto alimentos como artículos para el hogar en presentaciones jumbo y tradicionales, sin la necesidad de tener una membresía, como ocurre en otras tiendas similares.

Smart & Final opera 254 tiendas bajo dos marcas: Smart & Final y Smart & Final Extra!, en California, Arizona y Nevada, además de 16 en el noroeste de México. En 2020 cerró con ventas de 4,100 mdd y un flujo financiero ajustado de 167 mdd.

“La combinación crea una cadena diversificada líder en México, y una plataforma multiformato de alimentos de venta al por menor en Estados Unidos con ventas consolidadas pro forma de más de 11 billones de dólares”, señaló la empresa en el comunicado en el que anunciaba la compra.

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