MAJA Sportswear apuesta por cafeterías y un hotel para elevar la interacción con clientes

La estrategia representa una salida parcial de su core de negocio, la venta de ropa, hacia un modelo que busca aumentar la frecuencia de contacto con los clientes y abrir nuevas oportunidades de consumo. MAJA calcula que la hospitalidad podría aportar hasta 10% de su facturación en el largo plazo, aunque antes deberá demostrar que el negocio funciona y que puede replicarse sin comprometer su actividad principal.

“Queremos personificar la marca y sacarla del anaquel. Creemos que MAJA Sportswear representa un estilo de vida más que una prenda o los diseños de una tienda”, dijo Sebastián de Nicolás, director de Expansión de la compañía, en entrevista con Expansión.

De vender prendas a construir un estilo de vida

La apuesta de MAJA se inscribe en una estrategia que otras empresas detallistas han adoptado para extender su identidad hacia la gastronomía, el arte y el hospedaje. La lógica consiste en ofrecer motivos para visitar una marca incluso cuando el consumidor no necesita comprar sus productos.

Uniqlo opera cafeterías dentro de algunas de sus sucursales, mientras Louis Vuitton combina moda, gastronomía y espacios culturales en ciudades como Nueva York, París y Seúl. Dior también ha abierto cafeterías con propuestas gastronómicas desarrolladas por chefs reconocidos.

Estas iniciativas no implican necesariamente que las marcas quieran convertirse en cadenas de restaurantes u operadores hoteleros. Su objetivo es ampliar los puntos de contacto con el consumidor y construir una relación que vaya más allá de la transacción comercial.

“Pasas de vender un producto a tener un estilo de vida. Ya no es únicamente un punto de venta, también se convierte en un punto de contacto con el consumidor y en una experiencia que el comercio electrónico no puede imitar”, explica Mario Alberto Nava, especialista en mercadotecnia de la Escuela Bancaria y Comercial (EBC).

La apuesta también responde a cambios en el gasto de los consumidores. En 2024, el mercado mundial de bienes personales de lujo cayó entre 1% y 3%, mientras el gasto en experiencias de lujo creció 5%, de acuerdo con cifras de Bain citadas por Reuters.

Aunque estos datos corresponden al mercado del lujo y no al de la ropa en general, ilustran el interés de las marcas por desarrollar experiencias que complementen la venta de productos.

Para MAJA, una cafetería puede atraer a personas que no tenían previsto comprar ropa, mientras que un restaurante o un hotel prolonga el tiempo que los visitantes pasan en contacto con la marca . Esa exposición adicional puede traducirse en compras, aunque no las garantiza.

El café como puerta de entrada a la tienda

Cueva MAJA fue la primera prueba de la compañía con este modelo. La cafetería, presente en tres tiendas, permitió observar cómo una actividad de consumo cotidiano podía acercar a personas que no necesariamente buscaban ropa.

Algunos visitantes llegaban atraídos por el café y descubrían que el establecimiento también vendía prendas de una marca mexicana. El recorrido podía terminar en una compra y, después, en nuevas visitas motivadas tanto por la oferta gastronómica como por los productos.

“Hay personas que van pensando que solamente es un restaurante, entran y se encuentran con una tienda de ropa mexicana. Algunos terminan comprando prendas y después regresan también al restaurante”, afirma De Nicolás.

El aprendizaje está en la frecuencia. Una persona difícilmente necesita comprar ropa varias veces por semana, pero sí puede regresar por una bebida, una conversación o una pausa durante el día. Cada visita ofrece a la marca otra oportunidad para relacionarse con el consumidor.

“No vas a una tienda de ropa dos o tres veces por semana, pero sí puedes regresar por el café, por el hábito o por la charla. Cada visita genera mayor exposición a los productos y fortalece el posicionamiento de la marca”, señala Nava.

Un hotel complementa la estrategia

Casa MAJA lleva esa lógica un paso más allá. El hotel, que requirió una inversión de 20 millones de pesos, incorpora el hospedaje y otras actividades a la propuesta comercial, con lo que busca que la marca forme parte de una estancia y no únicamente de una visita a una tienda.

La empresa ya ha recibido propuestas de operadores interesados en utilizar la marca y de propietarios que quieren rentarle hoteles en destinos como Todos Santos, Puerto Escondido, San Cristóbal de las Casas, San Carlos, Cuatro Ciénegas y Tepoztlán.

Esas conversaciones abren la posibilidad de llevar el concepto a otros mercados, pero la compañía todavía no ha confirmado nuevas aperturas. La expansión dependerá del desempeño del establecimiento de Chapala y de la evidencia de que el modelo puede funcionar fuera de su mercado original.

“Primero tenemos que probar y comprobar que el modelo funciona porque no hay que perder de vista que somos una marca de ropa. El hotel busca dar un paso adicional para conectar de una manera diferente con el cliente”, sostiene De Nicolás.

El riesgo es que una mala experiencia en uno de estos servicios termine afectando al resto del negocio, incluso cuando la calidad de las prendas no esté en cuestión.

“El primer riesgo es operativo. Un mal café, un mal servicio o un mal sabor pueden generar una mala reputación y una percepción negativa porque el prestigio y la credibilidad de la marca están de por medio”, advierte Nava.