¿Cómo negocian las grandes líderes mundiales?
(Harvard University) - Las única diferencia entre las mujeres y hombres líderes es que estas últimas se han enfrentado a más discriminación, expectativas menores y más resistencia en sus carreras. Cuando las mujeres tienen éxito en puestos de liderazgo lo hacen porque cultivan habilidades sólidas de negociación. Examinaremos las estrategias que tres de las negociadoras más importantes del mundo usaron para volverse grandes líderes.
1. Sheryl Sandberg: Empoderar a las mujeres
En 2008, el fundador y CEO de Facebook, Mark Zuckerberg, empezó a considerar a Sheryl Sandberg, entonces vicepresidenta de Google, para el cargo de directora de operaciones de la red social. Se reunió con ella regularmente a lo largo de dos meses para hablar de la misión y el futuro de la plataforma.
Finalmente Zuckerberg presentó una oferta. A Sandberg le pareció justa y estaba ansiosa por aceptar el trabajo, como cuenta en su libro Vayamos adelante: Las mujeres, el trabajo y la voluntad de liderar, pero su esposo la exhortó a no aceptar la primera oferta que le presentaran.
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Sandberg dudó por temor a antagonizar con Zuckerberg. Estaba a punto de aceptar cuando su cuñado le dijo: "¡Maldición, Sheryl! ¿Por qué vas a ganar menos de lo que ganaría cualquier hombre por hacer el mismo trabajo?".
Sandberg se dio cuenta de que tenía razón. Le hizo ver a Zuckerberg que la estaba contratando para encargarse de sus equipos de negociación y que por lo tanto, negociaría agresivamente para él.
"Esta es la única vez en la que tú y yo estaremos en lados opuestos de la mesa", dijo antes de explicarle lo que quería.
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Al día siguiente, Zuckerberg mejoró significativamente su oferta.
En Vayamos adelante, Sandberg desató un movimiento cuya intención es animar a las mujeres a ambicionar cargos de liderazgo y a defenderse por sí solas. Teniendo en mente a las mujeres y al liderazgo aconseja a las mujeres que expliquen que negocian para obtener más porque a las mujeres suele pagárseles menos que a los hombres. Al adoptar una postura en la que se preocupan por los demás podrían evitar la resistencia a la que se enfrentan las mujeres en una negociación.
Moraleja: Las grandes líderes buscan maneras de empoderar a otras negociadoras.
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2. Madeleine Albright: Observa atentamente
Como embajadora de Estados Unidos ante Naciones Unidas y secretaria de Estado durante el segundo mandato de Bill Clinton, Madeleine Albright encabezó varias negociaciones complejas, incluida la campaña para incorporar a los países del centro de Europa a la OTAN y la reacción militar a la crisis de 1999 en Kosovo.
En un evento que organizó el Programa de Negociación de la Universidad de Harvard en 2015, Albright recordó la vez que Clinton y ella conocieron al entonces futuro presidente de Rusia, Vladimir Putin, en una conferencia en Nueva Zelandia, en 1999, luego de que el entonces presidente de Rusia, Boris Yelstin, lo señaló como su sucesor.
Con una profunda curiosidad por el exagente de la KGB, Albright notó que Putin parecía "muy listo", "de sangre fría" y "reptiliano". Albright le contó al público de Harvard que Putin "se esforzaba por congraciarse con todos, particularmente con Bill Clinton. Observarlo fue muy interesante".
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Las observaciones de Albright ponen de relieve uno de los consejos que dio en Harvard: "Aprende lo más que puedas sobre la otra persona… Creo que la base de cualquier negociación exitosa es entender qué es lo que la otra persona necesita. Tienes que ponerte en sus zapatos".
Moraleja: Las grandes líderes buscan entender a sus contrapartes potenciales antes de hacer negocios.
3. Angela Merkel: Escucha y aprende
Suele decirse que el ascenso de la canciller de Alemania, Angela Merkel, para volverse la mujer más poderosa del mundo es casi incomprensible dada su reticencia; sin embargo, es justamente esta cualidad la que ayudó al éxito de Merkel como líder y negociadora, de acuerdo con un perfil que George Packer escribió para la revista The New Yorker en 2014.
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Merkel era casi una intrusa en los campos de la ciencia y la política, posición que le permitió estudiar cuidadosamente a sus contrapartes, identificar sus debilidades y promover sus intereses. Como se sentía cómoda como intrusa pudo escuchar atentamente y aprender a través de la observación. Uno de sus viejos compañeros políticos le dijo a Packer que en las pláticas, Merkel suele hablar un 20% del tiempo, a diferencia del 80% de lo que hablan sus contrapartes.
Parece que Merkel intuye lo que los otros negociadores aprenden con la práctica: al escuchar atentamente a tus contrapartes —absorber lo que tienen que decir sin interrumpirlos, haciéndoles preguntas para aclarar lo que entendiste y repetir lo que escuchaste sin juzgar— logras conocer sus intereses y construir confianza.
Moraleja: Las grandes líderes usan su posición de intrusas como una ventaja en la negociación.
Este artículo se publicó por primera vez en el boletín Negotiation del Programa de Negociación de la Facultad de Derecho de la Universidad de Harvard, www.pon.harvard.edu . Katie Shonk es la editora de dicho programa en la Facultad de Derecho de la Universidad de Harvard, en Cambridge, Massachusetts, Estados Unidos.
