Plan de sucesión, promotor de empresas y relaciones duraderas

Sin embargo, como en este mismo estudio se muestra, solo la mitad de los encuestados tiene un plan formal y documentado sobre este punto de quiebre para la empresa.

Es importante reflexionar que un plan de sucesión debe estar acompañado por un protocolo familiar. Es decir, un documento formal y escrito con alto valor moral que comunique los valores y principios empresariales de una manera adecuada. Este documento debe ser la guía fundamental actual para la empresa y para las siguientes generaciones.

El desarrollo de un plan de sucesión suele ser más reactivo que proactivo. Sin embargo, este documento vivo, incluso, debe nacer al mismo tiempo que la empresa; y se transformará de acuerdo con las circunstancias de la familia y de la compañía. –¿Quién tomará las decisiones cuando yo no esté? ¿Cuál será el proceso de toma de decisiones? ¿Cómo se dividirá el capital social? ¿Cómo se efectuará la repartición de los beneficios del negocio? Estas son algunas cuestiones que deberán aclararse en el documento.

Ahora, es muy importante establecer puntualmente cuál deberá ser el perfil de las personas que ingresen en la organización –sean o no familiares–. Esto con el objetivo de procurar una adecuada preparación antes y durante su permanencia en la EF. Que los nuevos integrantes adquieran experiencia trabajando en otras empresas le agrega mucho valor a su desempeño dentro del negocio.

Realizar un análisis crítico de las capacidades que tienen los miembros de la familia y la empresa ofrecerá claridad sobre los aspectos a reforzar. Por ejemplo, quizá tu sucesor deba conocer interpretación de estados financieros o temas relacionados con gobierno corporativo. Si el campo de estudio en el que se desarrolló poco tiene que ver con estas habilidades, pues habrá que desarrollarlas o reforzarlas.

Guiar a las nuevas generaciones es comprender cuáles son sus aspiraciones, y si su desarrollo profesional se alinea con la EF habrá que contribuir para que agreguen mayor valor a la compañía. Pero si no la operarán, ni administrarán, habrá que mostrarles cómo ser socios responsables o buenos propietarios de empresa. El objetivo es maximizar el potencial de las nuevas generaciones y alinearlo con sus aspiraciones y habilidades.

No existe un proceso establecido para el retiro. Este suele ser reactivo y puede ser tortuoso para los herederos. No es fácil tomar las riendas de la empresa de un día para otro, por eso es importante planear este proceso.

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Para algunos fundadores resulta muy difícil separarse de la organización –esto sucede en todo el mundo–. Para muchos, las empresas son como un miembro más de la familia. Así, cuando no existe un esquema de gobierno corporativo y, por ejemplo, las fuentes de financiamiento de la compañía son tradicionales, y solo las maneja el fundador, tras el retiro, será muy difícil para quien se queda a cargo retomar esas relaciones. Lo mismo sucederá con clientes y proveedores.

La creación de estructuras eficientes de gobierno corporativo permite establecer las normas y procedimientos de manera clara y concisa. Tener estas estructuras permite múltiples beneficios, por ejemplo, el acceso a financiamiento de capital privado –todavía poco común en México–. Pero, una de sus principales ventajas, sin duda, es que contribuye con un proceso de sucesión más terso, que promueve la permanencia del negocio.

Nota del editor: Juan Carlos Simón es Socio Líder de Soluciones a Empresas Familiares. Las opiniones en esta columna pertenecen exclusivamente al autor.

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