Lo anterior nos lleva a cuestionar si tiene sentido la dualidad entre estrategia y operación, y hasta qué punto las estructuras organizacionales fomentan la competencia o la colaboración entre ambas. Dejemos algo bien en claro, operación sin estrategia agota recursos y no logra crecimiento. Estrategia sin excelencia en la operación incumple expectativas.
Ambos casos llevan al cierre de un negocio. Entonces, ¿por qué no hay un equilibrio en los recursos que se dedican a ambas en las organizaciones?
Consideramos que existen varias explicaciones. La primera es la ejemplificada en la introducción. Dependiendo del momento, la urgencia nos lleva a dedicar más tiempo a una u otra actividad. La segunda es la lucha de poder que puede existir entre los diferentes equipos dentro de la organización.
Si son equipos diferentes aquellos que diseñan y aquellos que operan, y no hay comunicación entre ambos, los resultados suelen ser bastante frustrantes. Finalmente, la tercera explicación es pensar en procesos lineales – primero se planea, luego se ejecuta – que retardan la obtención de retroalimentación y aprendizaje.
Cada vez es más común escuchar conceptos como “lean”, “agile”, “capacidades dinámicas”. Estamos transitando hacia organizaciones más esbeltas y sencillas, dejando atrás las estructuras de control del trabajo (lo que se hace) y pasando a otras que en principio y por diseño buscan dotar de agilidad, movilidad, y flexibilidad.
Esto permite que el tiempo de planeación y ejecución puedan ser paralelos y acortados en “milestones” de los diversos procesos que se implementan y de los cuales se aprende.
