(Expansión) - Una de las grandes contribuciones del Private Equity y Venture Capital al mundo del emprendimiento es la necesidad de institucionalizar empresas. Cuando un startup recibe o quiere recibir inversión, no tiene más remedio que crear su propio Gobierno Corporativo. Pero ¿qué es? y ¿cómo funciona?
Estas últimas semanas he estado inmerso en este tema con empresas maduras, pero también monitoreando empresas que apenas vislumbran la necesidad de implementar uno para recibir inversión.
El término suena rimbombante, pero habla básicamente de cómo se toman decisiones en una empresa, quién las toma, a quién le avisa y de qué forma. El principal órgano relacionado con el Gobierno Corporativo es el Consejo de Administración o el Board en inglés.
Es un hecho que para un founder es más cómodo hacer lo que cree conveniente sin informar o avisar a nadie, pero el costo de crecer es generar contrapesos y tener discusiones sobre los temas relevantes de la organización.
Antes de entrarle al tema un par de conceptos que sirven para darle contexto a la conversación: transparencia y entre más simple mejor. Considerando esto, paso a las preguntas que más me hacen sobre Consejos Corporativos:
1. ¿A partir de cuándo lo necesita una startup? Cuanto antes mejor. Los consejos van evolucionando con la empresa, por lo que en una compañía muy joven que ha recibido ninguna o poca inversión generalmente son Consejos Consultivos que funcionan como un sounding board para el emprendedor, típicamente hay mentores que ayudan a tomar decisiones y en muchos de los casos ni siquiera se reúnen todos al mismo tiempo a menos que sea necesario.
Lo difícil para el Founder es no rodearse de fans. Lo que debe buscar son profesionales que lo reten y le hagan preguntas difíciles, que le ayuden a tomar decisiones sobre el rumbo de la startup. Por ejemplo: ¿qué mercados atacar?, ¿cuándo arrancar una ronda de inversión?, ¿cómo sé que mi producto funciona?, ¿qué tipo de talento tengo y necesito en la organización?, ¿cómo sé si como Founder hago bien las cosas?, ¿vendo mi negocio?
2. ¿Quién debe estar ahí? La respuesta a esta pregunta medio la contesté en la anterior pero esa misma pregunta evolucionará en el tiempo. En una etapa más avanzada del negocio, además de los mentores del emprendedor, seguramente algún inversionista buscará estar ahí. ¿Por qué? Pues para tener visibilidad y voz en las decisiones más relevantes para la empresa. Por lo mismo es importante balancear el número de consejeros.
En mi experiencia números pequeños e impares son mejores para tomar decisiones. Por ejemplo, si hay dos co-founders y ya levantaron dinero, el primer Board puede ser de tres y luego de cinco, en este último hay espacio para independientes que deben saber del mercado, del producto y de la industria y que traigan valor a la conversación.
La regla de NO FANS aplica también. La riqueza de las conversaciones viene de ser retado, no aplaudido. Aplica la historia del vestido del emperador. No vayan a andar desnudos y todo mundo chuleándoles el traje.
3. ¿De qué se habla ahí y cada cuando? Se habla de todo, pero alrededor de tres pilares en específico: estrategia, cultura y riesgo. Tres temas que necesitan desarrollo, pero la versión corta es: en estrategia hay que incluir mercado, competencia, proyecciones, temas de flujo y administración.
Cultura incluye talento, compensación, retención y carreras del equipo. En riesgo todo lo que implica un posible daño al patrimonio de los accionistas de la startup a raíz de temas legales o de regulación, económicos (tipo de cambio por ejemplo), entre otros. Cada cuando tener reuniones es particular de la empresa, en algunos casos es bueno tocar base cada mes e ir espaciando las reuniones hasta que sean cada tres meses.
En cualquier caso, para hacerlas efectivas lo ideal es mandar una presentación EJECUTIVA (máximo 10 láminas) antes de la junta, tener una agenda clara, objetivos de la reunión y ser disciplinados con el uso del tiempo. Más de 90 minutos de reunión y aplica la regla de rendimientos decrecientes. Mandar una minuta con responsables y fechas de cumplimiento al terminar y dar seguimiento puntual a la misma. Todo eso va a ayudar a que sean eficientes y efectivas.
Puede verse como trabajo adicional a lo que ya tiene un Founder, pero sin duda debe agregar valor. ¿A quién no le dolieron las rodillas al crecer? Igual aquí, es parte del dolor del crecimiento, pero es útil y hará a la empresa más sólida.
Nota del editor: Fabrice Serfati es Venture Capitalist experto en negocios disruptivos en Latam, Managing Director and Partner en IGNIA Fund, mentor de emprendedores valientes y sobresalientes. Creador del podcast #ReadToLead y del Founder’s Book Club. Síguelo en Twitter y/o en LinkedIn . Las opiniones publicadas en esta columna pertenecen exclusivamente al autor.
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