(Expansión) - Típicamente se habla de que llegaremos a una nueva normalidad, pero siendo críticos no existe algo “normal” que sea totalmente estático en la vida porque siempre habrá cambios y la clave es estar preparados para ellos.
A nivel organizacional, no me gusta hablar de cambio organizacional, ya que se enfoca mucho en pasar de un estado a otro, prefiero utilizar el término de transformación, ya que abarca “el proceso de pasar de un estado a otro de manera fluida y constante”.
Justamente esa necesidad de transformación tan acelerada de los últimos tiempos impone mayores exigencias a nuestra capacidad para pensar de forma creativa, actuar con agilidad y responder rápidamente a los cambios y a las crisis.
En el caso de las organizaciones, las empresas que sobresalieron durante esta crisis fueron aquellas que entendieron dos cosas:
a) La preparación para desviaciones bruscas e inesperadas del camino habitual es clave para la supervivencia.
b) Las empresas que desean retener una fuerza laboral motivada deben asegurarse de que el trabajo sea significativo.
No podemos perder de vista que la transformación siempre es a nivel personal. El cambio organizacional se produce de uno en uno. En una organización, un cambio de comportamiento o un cambio de perspectiva por parte de un individuo es la base medular para lograr la transformación a grande escala.
La transformación individual es tan importante como cualquier transformación organizacional, ya que sin ese componente las posibilidades de que una organización continúe evolucionando para responder a nuevos cambios son casi inexistentes.
Sin embargo, a nivel organizacional, casi siempre encontramos grados muy bajos o inexistentes de participación de los empleados. Los programas de transformación se ven bien en las presentaciones, pero fallan cuando se enfrentan al primer obstáculo de la realidad: convencer y motivar a las personas para que actúen. Ahí aplica mucho una frase que utilizo seguido que es: “cuando la realidad entra por la puerta, el plan se lanza por la ventana”.
Por lo tanto, el foco debe estar en lograr un compromiso. Los números lo justifican; una investigación de Gallup concluyó: “en todo el mundo, el porcentaje de adultos que trabajan a tiempo completo para un empleador y están comprometidos con el trabajo (están muy involucrados y entusiasmados con su trabajo y lugar de trabajo) es de solo 15 por ciento”. Ese bajo porcentaje de empleados comprometidos es una barrera para crear culturas de alto rendimiento. Con una participación y compromiso tan bajos, las organizaciones no pueden impulsar programas de transformación que a su vez tengan poca colaboración o consulta con los empleados.
Es fácil decir qué tan importante son las personas, pero a menudo es difícil traducir el reconocimiento en la implementación. Hay habilidades sutiles que necesitan un desarrollo cuidadoso, individual y organizacionalmente. Contratar y retener talentos de primer nivel facilita un viaje más sencillo hacia la transformación. Pero, no debemos equivocarnos, asegurarse de tener a las personas adecuadas en los lugares correctos con las habilidades necesarias es un gran desafío.
Es difícil que las personas tengan todas las habilidades y conocimientos desde el primer día. Además, con el nivel de transformación que actualmente vivimos, esas habilidades estarán desactualizadas antes de que lo notemos. Esto resalta la importancia de mejorar los programas de desarrollo y de aprendizaje interno, sin dejar de invertir en los esfuerzos de contratación.
Enfoquémonos en crear programas que permitan incrementar las habilidades y conocimientos de las personas, que les brinden profundidad y amplitud organizacionalmente. Con profundidad me refiero a que debemos crear programas que incrementen sus habilidades y conocimientos para que puedan desempeñar su rol con más capacidades (Upskilling).
Por otro lado, amplitud significa que los programas deben dotar a las personas con habilidades y conocimientos de otras áreas para que entiendan mejor cómo ser efectivos organizacionalmente y apoyar mejor la estrategia (Reskilling).
Y tal como he mencionado en otras columnas, estas habilidades y conocimientos se deben de enfocar en tres ejes: maneras de trabajar, perspicacia de negocio y habilidades de influencia.
Algo que he visto funcionar en las organizaciones es priorizar, centrarse en programas claves, pues tener abundantes programas e iniciativas proporciona una receta para la confusión. Por algo está el dicho del que mucho abarca poco aprieta. Debemos enfocarnos en un pequeño número de iniciativas específicas y estratégicas.
Y, por último, dos aspectos a considerar para lograr que las personas den un esfuerzo extra son: motivar al personal a través de procesos de recompensa y reconocimiento, que les permitan involucrarse en los problemas más difíciles de la organización.
Segundo, darle a la gente un poco de albedrío descentralizando en la toma de decisiones, liberando y asegurando que la transformación no se vea restringida por embudos, burocracia y organizaciones lineales, pues maximizar las redes de personas internas y externas facilita cualquier proceso de transformación.
