(Expansión) - Las organizaciones pueden estar mejor preparadas para enfrentar una crisis de comunicación sólo si están dispuestas a prestar atención a la prevención y a los beneficios que proporciona la preparación continua.
Prevenir significa trabajar con anticipación para estar listo a enfrentar esas remotas vulnerabilidades y problemas clave que, de ocurrir, tendrían un impacto sustancial y por ello debería ser parte de las culturas corporativas.
La prevención es el aspecto más retador por lo difícil que resulta llamar la atención sobre situaciones que se antojan improbables de ocurrir. Una buena prevención permite activar acciones para responder y eliminar, o por lo menos controlar, cada nueva amenaza antes de que se convierta en crisis.
Pero la prevención y la preparación para las crisis de comunicación requieren tener presentes el reconocimiento de algunas realidades:
Realidad 1
La vida útil de un manual de crisis es de aproximadamente cuatro años. La rotación de personal, la estructuración del negocio, el lanzamiento de nuevos productos o servicios y la aparición de nuevos posibles competidores pueden superar incluso el mejor proceso de actualización.
Realidad 2
Los líderes de la empresa pueden cambiar y sus reemplazos tienen entonces que involucrarse y actualizarse en los procesos de crisis y requieren de ayuda para ponerse al día, por lo que es importante que participen en simulacros intensivos, preferentemente anuales.
Realidad 3
La mayor debilidad de la mayoría de los planes de crisis es la falta de compromiso e involucramiento de la alta dirección. Por lo general la alta gerencia se rehúsa a participar en los simulacros, los toma a la ligera, o impide la participación de sus subalternos por privilegiar algún tema “urgente”.
Realidad 4
El tema del vocero único. ¿Qué sucede si ese vocero fallece, o no sabe prácticamente nada sobre el problema o está entre los presuntos responsables de la crisis? Las teorías actuales dicen que aun cuando debe existir un vocero institucional a cargo de la comunicación con todos los públicos, es necesario disponer de voceros de respaldo expertos en la materia y, todavía más importante, especialistas en gestión de incidentes y de amenazas organizacionales específicas tales como: secuestro, extorsión, desastres naturales, sabotaje o violencia laboral.
Realidad 5
La prevención de crisis es desafiante. Es difícil generar interés en planear cosas que es “poco probable” que ocurran. Lo difícil es generar el interés de la alta dirección en planear para cosas que no gustaría que sucedieran.
Una buena prevención implica detectar posibles problemas desde el principio y responder con acciones para eliminar o gestionar nuevas amenazas antes de que ocurran. No hay que olvidar que los planes no probados necesariamente fallarán en la mayoría de los aspectos.
Ante estas realidades hay algunas recomendaciones a tomar en cuenta.
La primera es revisar y actualizar los manuales de gestión de crisis cada dos o tres años. Ello permite realizar ajustes con base a las nuevas circunstancias que vaya enfrentando una organización al tiempo que se mantiene “aceitado” a los responsables de los equipos de gestión de crisis.
Una segunda recomendación es incluir el conocimiento y operación del manual de prevención y gestión de crisis dentro del proceso de inducción al puesto. No sólo se trata de conocer la empresa sino de asimilar sus valores, uno de los cuales debería ser la prevención.
La otra recomendación es intentar por todos los medios que las cúpulas directivas asuman un compromiso real y participen en la prevención y preparación de una posible crisis de comunicación y que tomen en serio los simulacros que se realicen.
Dos testimonios: Durante un simulacro de accidente de aviación, el director responsable del área operacional y vocero designado para casos de crisis, al recibir mi primera llamada para solicitar información básica, su primera reacción fue la negativa y responder: “no tengo tiempo ahorita para entrar al ‘juego’; ahí que se encargue el de comunicación”. Cuando surgió la crisis real no estaba seguro de lo que tendría que hacer y ello afectó el proceso de gestión de la situación.
El segundo: en un simulacro realizado para una empresa gasera, cuando llegamos al punto en que los “reporteros” pedían información y “especulaban” sobre la responsabilidad de la empresa sobre una explosión con un muerto, el director de la misma suspendió el simulacro y expresó “están exagerando, además, eso no es posible que nos suceda”. No mucho tiempo después, en una ciudad al norte del país, a dicha empresa le sucedió un hecho muy similar al planteado para el simulacro.
Prevenir es imaginar una novela de terror en donde pasa lo impensable. Hace dos años ninguna empresa estaba preparada para la crisis de salud y económica que generó el COVID-19. Cualquiera en su momento hubiera expresado: “es imposible que a estas alturas de la tecnología nos llegue una pandemia que afecte las operaciones y la economía”. Y, sin embargo, ¡sucedió!
Nota del editor: Mario Maraboto Moreno es Licenciado en Periodismo por la UNAM. Investigador Asociado en la Universidad de Carolina del Norte. Autor del libro "Periodismo y Negocios. Cómo vincular empresas con periodistas". Consultor en Comunicación, Relaciones Públicas y situaciones especiales/crisis desde 1991. Escríbele a su correo mmarabotom@gmail.com y síguelo en Twitter . Las opiniones publicadas en esta columna pertenecen exclusivamente al autor.
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