Durante años, buena parte del discurso sobre liderazgo ha asumido que formular una visión clara y elevada basta para movilizar a las personas. Sin embargo, la experiencia organizacional y la investigación muestran una realidad más exigente. Las ambiciones de largo plazo sostienen el compromiso en la medida en que se traducen en significado concreto para quienes enfrentan, cada día, tareas específicas, plazos exigentes y decisiones acotadas.
El desafío de dar sentido al trabajo
Las grandes direcciones estratégicas no suelen fracasar por falta de inspiración. Fallan porque no logran tocar el trabajo real.
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Esta brecha se hace aún más evidente en un entorno empresarial marcado por la incertidumbre, la transformación tecnológica y la fragmentación del trabajo. Hoy, una parte creciente del valor se construye a partir de microdecisiones, proyectos de corta duración y roles altamente especializados. En este escenario, los relatos estratégicos corren el riesgo de quedarse en un plano abstracto, desconectados de la experiencia cotidiana de quienes sostienen la operación.
Aquí aparece una paradoja central del liderazgo contemporáneo. Aquello que dota de sentido a una ambición organizacional —su alcance y promesa de futuro— es también lo que dificulta que las personas identifiquen su aporte individual. Si esa conexión no se construye de manera explícita, la narrativa pierde fuerza operativa y se transforma en retórica. No por mala intención, sino por falta de diseño.
Este punto ha sido estudiado con mayor profundidad en investigaciones recientes sobre liderazgo y significado del trabajo. En particular, el trabajo de Andrew Carton, profesor de Gestión en Wharton, basado en el análisis histórico de organizaciones complejas como la NASA, muestra que el compromiso no surge de reiterar grandes declaraciones, sino de hacer visible la relación entre el trabajo cotidiano y los objetivos estratégicos. Allí donde los líderes diseñan activamente ese vínculo, las personas dejan de percibir sus tareas como esfuerzos aislados y comienzan a interpretarlas como contribuciones con sentido. En ausencia de esa arquitectura, incluso las ambiciones más sólidas terminan debilitando la credibilidad del liderazgo.
Desde esta perspectiva, la experiencia de la NASA resulta ilustrativa no por la épica de la carrera espacial, sino por una decisión de liderazgo menos citada. El significado del trabajo no se dejó a la interpretación individual ni a la motivación espontánea. La conexión entre tareas específicas y la dirección estratégica fue diseñada, explicada y reforzada de manera sistemática. Ingenieros, técnicos y personal de apoyo comprendían cómo su labor encajaba dentro de un sistema mayor, lo que redujo la brecha entre la estrategia y la ejecución diaria.
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Este punto suele incomodar a muchas organizaciones actuales. Con frecuencia se declaran ambiciones relevantes, pero se delega en cada persona la tarea de encontrar sentido en su rol. Algunos lo logran; muchos no. Cuando esa conexión falla, el desgaste aparece de forma silenciosa y persistente, y ninguna campaña interna consigue revertirlo.
A esta dificultad se suma otra lección menos citada de la NASA, vinculada al aprendizaje organizacional. Tras fracasos críticos, la respuesta no fue intensificar el discurso inspirador, sino crear mecanismos formales para capturar experiencia, compartir lecciones y desarrollar criterio colectivo. El error no se ocultó ni se personalizó. Se convirtió en insumo para mejorar decisiones futuras.
En ese proceso, la narración cumplió un rol central. No como recurso simbólico, sino como herramienta de aprendizaje. Al relatar qué funcionó y qué no, los equipos no solo transmitían conocimiento técnico. También revisaban supuestos, identificaban sesgos y fortalecían su capacidad de juicio. Del mismo modo, los líderes, al narrar sus decisiones, aprendían tanto como quienes escuchaban.
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Este enfoque adquiere especial relevancia en organizaciones complejas y diversas, donde conviven múltiples culturas, disciplinas y formas de interpretar la realidad. Compartir experiencias permite construir entendimiento sin imponer uniformidad, una condición indispensable para la innovación y la toma de decisiones en contextos de alta incertidumbre.
Quizá por eso tantas iniciativas asociadas a la idea de propósito terminan agotándose. No por falta de intención, sino porque permanecen en el plano declarativo. El liderazgo que realmente marca diferencia no es el que promete futuros extraordinarios, sino el que se hace cargo de que el presente tenga coherencia. Al diseñar con rigor el significado del trabajo, se reduce la fricción interna, se acelera la ejecución y se fortalece el juicio colectivo. En un entorno empresarial donde la ventaja competitiva depende cada vez más de la calidad de las decisiones, el sentido del trabajo deja de ser un asunto cultural y se convierte en un activo estratégico.
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Nota del editor: Jeannina Valenzuela es comunicadora, productora y emprendedora. Síguela en LinkedIn . Las opiniones publicadas en esta columna pertenecen exclusivamente a la autora.
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