Muchas empresas cuando escuchan la palabra inclusión, prefieren mirar hacia otro lado. Temen que sea un terreno incómodo, que abra discusiones innecesarias o que complique la operación. La relegan a recursos humanos, la colocan en la sección de valores corporativos y siguen adelante.
El problema no es que incomode, el problema es que nunca paramos a cuestionarnos si podría ser útil.
Escuchamos a los líderes repetir que es parte del ADN de la compañía, que es un compromiso institucional. Pero casi nunca partimos de una pregunta más simple y más estratégica: ¿qué retorno genera?
Si la definiéramos sin discursos, sería algo bastante operativo: crear condiciones para que vidas no lineales sigan siendo productivas. Maternidades, paternidades, cuidados familiares, tratamientos médicos, momentos de salud mental. La vida no es una línea recta, el talento tampoco.
Sin embargo, muchas organizaciones siguen evaluando compromiso por horas visibles, permanencia física o disponibilidad permanente. Eso no es gestión de desempeño, es inercia.
Y si no entra al sistema, termina rompiéndolo.
Mientras la inclusión permanezca en la pared y no en el tablero financiero, seguirá siendo percibida como algo prescindible, pero su impacto no es simbólico.
Un estudio de McKinsey & Company, encontró que las empresas en el cuartil superior de diversidad de género en sus equipos ejecutivos tienen 25% más probabilidad de superar a sus competidores en rentabilidad.
Ahora miremos el costo interno. Cuando el sistema no permite que trayectorias no lineales sigan aportando, la consecuencia suele ser rotación. En México reemplazar a un mando medio senior puede costar entre 1.5 y 2 veces su salario anual, si consideramos búsqueda, transición y la curva de productividad.
No es un debate cultural, es dinero que se va.
En los últimos años, diversas empresas han reducido presupuestos formales de diversidad e inclusión. Cuando el entorno aprieta, lo primero que sale es lo que no está vinculado a un número.
Ahí está el verdadero problema.
Si la inclusión vivía en el discurso y no en el sistema, era decorativa. Y lo decorativo siempre es prescindible. Pero cuando se elimina sin medir su impacto estructural, lo que desaparece no es agenda social: es capacidad de crecimiento.
Se va talento formado internamente, se rompe continuidad en liderazgo, se debilita la lectura de mercados diversos, se encarece el reemplazo. Nada de eso aparece de inmediato en el reporte trimestral.
En entornos económicos complejos, la homogeneidad no es estabilidad, es miopía.
La inclusión no debería sostenerse por convicción moral. Debe sostenerse porque impacta en el desempeño. Y si hay algo que todo CEO tiene claro es esto: lo que no está medido, no está gestionado.
Si queremos hablar de inclusión como KPI, entonces debe verse en el dashboard financiero:
Rotación voluntaria de talento clave: incremento en costos operativos.
Costo de reemplazo por nivel: presiona margen y flujo de caja.
Tiempo para recuperar productividad: impacta eficiencia y rentabilidad operativa real del negocio
Promoción interna en posiciones estratégicas: define el retorno sobre la inversión en capital humano.
Si estos números se mueven cuando el sistema expulsa talento, no estamos frente a la cultura. Estamos frente al desempeño.
¿Estás seguro que puedes permitirte no medir esto?
¿Cuánto más estás dispuesto a perder en términos de dinero e impacto?
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Nota del editor: Ilse Canela es Chief Marketing Officer en Solucredit | Cofundadora y CMO en Imagina Lab. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente a la autora.
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