Salud mental masculina, lo que el silencio le cuesta a la empresa

Ese “aguante” tiene un costo medible, y los propios colaboradores ya lo marcaron. En el estudio Factor Wellbeing 2025 del Instituto del Propósito y Bienestar Integral (IPBI) de Tecmilenio, construido sobre más de 24,000 respuestas, los hombres califican con 3.89 sobre 5 la afirmación “siento que la organización se preocupa por mí”. Y al evaluar si cuentan con alguien para hablar de temas importantes, se estancan en 4.25. Un colaborador sin red de seguridad psicólogica real no rinde menos por falta de talento; rinde menos porque el sistema que lo emplea premia su silencio.

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El costo de ese silencio no es abstracto. Cuando una cultura premia al que "aguanta" y nunca se le enseña a nombrar el desgaste, el resultado no es un equipo más resistente, sino uno que opera al límite sin avisar. El estrés crónico, además, no solo agota: deteriora la toma de decisiones. La corteza prefrontal —la región que el cerebro usa para planear y decidir bajo presión— pierde eficiencia cuando la tensión se sostiene en el tiempo. Dicho en términos de negocio: castigar el descanso y premiar la disponibilidad permanente no genera más rendimiento, sino que puede conducir a equivocaciones en la toma de decisión.

El costo no se queda en la oficina

El hermetismo laboral desborda la vida privada, porque el hombre que no canaliza la presión termina procesándola mediante conductas de riesgo, aislamiento o adicciones, y transfiere ese desgaste a su familia. La organización que normaliza el “aguante” no es ajena a ese deterioro; es parte de la cadena que lo produce.

Las empresas, además, ya saben que el problema existe. Según el Estudio de Beneficios 2025 de Mercer Marsh Beneficios, el 80% de las compañías en México reconoce el estrés laboral como la principal amenaza para el desempeño y el bienestar. El contraste llega en la ejecución: a nivel regional, solo el 12% de las organizaciones mide o gestiona eficazmente los riesgos psicosociales asociados al agotamiento, y menos del 9% mide el burnout de forma específica. Reconocer el riesgo y no gestionarlo no es prudencia presupuestal; es operar a ciegas sobre el activo más caro de la empresa.

Un modelo financieramente insostenible

La psicología positiva demuestra que la salud mental no es la ausencia de enfermedad, sino la presencia activa de bienestar, vínculos y propósito. Y los números internos acompañan esa tesis: los equipos reducen su agotamiento hasta en 58% cuando el supervisor modela conductas saludables, respeta límites y respalda el bienestar de forma explícita. La palanca, entonces, no es un programa nuevo ni una plataforma más; es el comportamiento medible del mando medio. Ahí es donde un director puede actuar el lunes: dejar de leer la disponibilidad permanente como compromiso y empezar a medir la recuperación como indicador de desempeño.

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El reencuadre no exige una política nueva, sino conductas que el equipo pueda ver. Propongo cuatro prácticas para quien reconoce el problema pero no sabe por dónde empezar; sirven para construir ese músculo poco a poco.

Primero, hay que impulsar el descanso, no solo autorizarlo y verlo como “excepción”. Programar los correos para que salgan en horario laboral y tomar las vacaciones completas, dicho sin vergüenza, enseña más que cualquier política, porque el equipo imita lo que ve, no lo que lee en un folleto.

Segundo, sugiero empezar por un dato, no por una confesión. Si hablar de emociones resulta ajeno, una frase concreta basta para abrir la puerta: “estoy cuidando mi descanso porque así rindo mejor”. A mi juicio, nombrar el límite es un acto de salud, no una flaqueza.

Tercero, es indispensable un canal real de apoyo. Donde exponer una situación resulta difícil, hacen falta vías concretas —programas de asistencia, acompañamiento psicológico, un responsable de bienestar— mencionadas con la misma naturalidad que cualquier otro recurso de trabajo.

Cuarto, insisto en cuidar la propia red. Un mentor, un terapeuta o un par de confianza fuera de la cadena de mando sostienen a quien dirige. Un líder que no tiene con quién hablar de lo que pesa difícilmente podrá sostener a otros; cuidar esa red no es egoísmo, es la condición para liderar sin quebrarse.

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Sostener el mito del líder indestructible que no descansa dejó de ser una postura cultural para convertirse en una decisión de riesgo. Penalizar el presentismo, garantizar la desconexión digital y exigir a los mandos medios que modelen límites no son concesiones al bienestar: son medidas de protección del valor. El 3.89 de los hombres mexicanos no mejora con una conferencia de junio. Mejora cuando se entiende que un colaborador que no puede hablar es, antes que un problema humano, una pérdida.

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Nota del editor: Ivonne Vargas es Directora del Observatorio de Bienestar del Instituto del Propósito y Bienestar Integral de Tecmilenio, cofundadora del Instituto Internacional de Desarrollo Organizacional con sede en Barcelona. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente a la autora.

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