Campañas que venden hoy, pero dejan de generar valor cuando termina la inversión publicitaria

Eso no significa que las campañas vayan a desaparecer, sino que ya no pueden seguir siendo la única unidad con la que medimos el valor del marketing. Una campaña comienza, alcanza frecuencia, genera resultados y termina, pero el problema aparece cuando también desaparecen la atención y las ventas.

Durante la última década, la industria vendió a los comités de dirección una promesa eficiente, aunque incompleta. El crecimiento, según esa idea, podía resolverse al hipersegmentar audiencias en dos plataformas y perseguir el clic inmediato.

Google y Meta no son un país, sino un embudo. Ambas plataformas distribuyen mensajes y capturan una demanda que ya existe, pero no representan a todo el mercado ni reemplazan la construcción de marca.

La atención rentada tampoco es un problema por sí misma, porque todas las marcas pagan por aparecer frente a una audiencia. La dependencia comienza cuando esa exposición es lo único que compró el presupuesto.

Por eso, la pregunta importante no es sólo cuánto vendió una campaña, sino cuánto de esa inversión seguirá generando valor cuando la empresa deje de pagar espacios publicitarios.

Las personas rara vez despiertan pensando en una marca. Primero aparece una necesidad, una aspiración o un problema y después comienza la búsqueda de una solución.

El marketing de búsqueda interviene cuando esa necesidad ya fue expresada, en tanto que la construcción de marca trabaja antes, pues aumenta la posibilidad de ser recordada y considerada cuando llegue el momento de comprar.

En muchas categorías de consumo masivo, el crecimiento tampoco proviene únicamente de conseguir fanáticos que compren siempre. Una parte aparece cuando alguien que nunca había considerado una marca decide probarla, aunque sea una sola vez.

La primera compra pone a prueba la capacidad de la publicidad para llamar la atención y convertir, pero la segunda confronta la promesa con el producto, la experiencia, el precio y la disponibilidad. Después, una tercera compra necesita comunicación, reputación y presencia mental para que la marca continúe entre las opciones.

Adquirir y retener son trabajos distintos, aunque ambos deben avanzar juntos. La empresa necesita buscar compradores nuevos y, al mismo tiempo, conservar a quienes ya probaron su oferta. Ahí comienza el ciclo que importa. Una campaña genera resultados, deja activos y permite que la siguiente parta desde un lugar más fuerte.

¿Qué activo debe dejar una campaña publicitaria?

Reach, engagement, awareness y conversiones son indicadores útiles, pero no responden por completo la pregunta que un director financiero debería plantear en cada comité. ¿Cuánto de esta inversión continuará generando valor después de terminar la pauta?

Un activo de marketing es algo que la empresa puede controlar, reutilizar, proteger y convertir en valor futuro. Puede ser una base de datos propia, una comunidad, contenido indexable, propiedad intelectual, una metodología, un canal de distribución, una alianza, una tecnología, un producto o una nueva ocasión de consumo.

La audiencia rentada desaparece cuando termina el presupuesto, pero una comunidad propia puede volver a activarse. Una promoción eleva temporalmente las ventas, aunque un nuevo producto puede abrir una línea de ingresos durante años.

Un anuncio genera visitas, pero un sistema comercial convierte parte de ese tráfico en conocimiento, relaciones y capacidad instalada. La publicidad es visible; el activo permanece dentro de la empresa.

Little Caesars ofrece un ejemplo de cómo una expresión nacida fuera de la publicidad puede convertirse en un activo comercial. La compañía registró “Liru Sisa” y “Liru Cisa” después de que ambos nombres se instalaron en la cultura digital y adquirieron valor para la marca.

La creatividad y el marketing también pueden detectar nichos, crear productos para segmentos específicos y encontrar nuevas formas de presentar aquello que la empresa ya sabe hacer.

En ocasiones, una innovación comercial no necesita otra fábrica, pues puede comenzar con una etiqueta, un empaque, una presentación o una propuesta de uso distinta. El mercado principal permanece, pero aparece una razón adicional para probar el producto.

Esa capacidad no nace por sí sola de la compra de medios, sino de una idea que convierte el conocimiento, la infraestructura o el producto existente en un activo diferente. Por eso, la creatividad no es decoración ni entretenimiento, sino una herramienta de productividad.

La tercera edición del estudio Five Keys to Advertising Effectiveness, elaborado por NCSolutions y Nielsen, analizó cerca de 500 campañas de bienes de consumo difundidas durante 2016 y el primer trimestre de 2017.

La investigación encontró que la creatividad explicó 47% de la contribución publicitaria a las ventas, por encima de factores individuales como alcance, segmentación, temporalidad o contexto.

Otro análisis de Kantar y WARC cruzó alrededor de 450 anuncios con información sobre rentabilidad y encontró que las piezas más creativas y efectivas generaron más de cuatro veces las ganancias de las menos efectivas.

La capacidad de construir demanda futura también tuvo una relación fuerte con la rentabilidad, de modo que la conclusión no consiste en restar importancia a los medios, sino en reconocer que una idea memorable vuelve más productivo cada peso destinado a su distribución.

La separación histórica entre branding para mañana y performance para hoy ya no alcanza. Una empresa necesita vender en el presente sin hipotecar su crecimiento futuro.

Durante 18 años he trabajado para convertir ideas en activos y de esa experiencia nació PRFormance, una metodología que desarrollé para integrar relaciones públicas estratégicas, performance, creatividad, ventas, conversión y protección de activos comerciales.

PRFormance no es un juego de naming ni una suma superficial de relaciones públicas y performance. Es una categoría de negocio y un proceso para vender y generar valor.

Su principio es que ninguna campaña debería diseñarse sin decidir qué resultado producirá hoy y qué capacidad dejará para mañana.

Cada pieza publicitaria no tiene que resolver ambas tareas, pero la estrategia completa debe contemplarlas desde el inicio. El recorrido tampoco termina en la conversión, pues necesita avanzar hacia la efectividad y la construcción de activos.

Una iniciativa de PRFormance puede generar ventas inmediatas y, al mismo tiempo, dejar datos propios, reputación, contenido reutilizable, una comunidad, una alianza, una innovación comercial, un producto o un sistema que reduzca el costo de volver a crecer.

Las relaciones públicas estratégicas construyen y protegen reputación, relaciones y acceso a actores clave, en tanto que el performance convierte la atención en resultados medibles. La creatividad conecta ambas fuerzas y encuentra nuevas maneras de generar negocio.

Una campaña tradicional pregunta qué debe comunicar y cuánto alcance necesita comprar. PRFormance añade otras preguntas sobre aquello que se venderá, aquello que necesita protección y el activo que permanecerá dentro de la empresa.

La discusión también obliga a revisar el modelo de las agencias. En 2023, 82% de los 162 miembros de la Association of National Advertisers que participaron en un estudio contaba con algún tipo de agencia interna. Sin embargo, 92% continuaba trabajando con agencias externas.

La agencia no está desapareciendo, pero sí está cambiando la razón por la que debe ser contratada.

Un equipo interno conoce profundamente la marca, responde con velocidad y produce volumen. Una agencia externa necesita aportar capacidades difíciles de desarrollar dentro de la operación cotidiana, como perspectiva de mercado, provocación creativa, relaciones estratégicas y sistemas comerciales que todavía no existen.

La inteligencia artificial añade presión porque acelera el trabajo y reduce costos, pero también cuestiona los honorarios calculados por hora. Esta tensión ya comenzó a poner en jaque el modelo de cobro de las agencias de publicidad.

El futuro del modelo no está en replicar la capacidad que el cliente ya construyó dentro de su empresa, sino en convertir la estructura de la agencia en algo más valioso.

Una ruta consiste en vender la estructura completa a un grupo empresarial para que funcione como su departamento central de marketing. Después, esa capacidad puede abrirse al mercado, atender a otras marcas y transformar un centro de costos en una unidad de negocio.

La segunda ruta utiliza la capacidad instalada para incubar marcas, desarrollar propiedad intelectual o invertir en negocios propios. En lugar de cobrar una sola vez por producir valor para terceros, la agencia conserva una parte del activo y de los ingresos que genera.

Una franquicia puede volver este modelo más escalable, debido a que cada unidad se conecta a la misma estructura y hace crecer el ingreso recurrente sin exigir un aumento proporcional del equipo.

La marca puede abrir establecimientos sin construir un departamento de marketing para cada uno y la agencia crece junto con la red, pues convierte su conocimiento en un activo comercial recurrente.

Yo decidí probar esta segunda ruta y hace seis meses puse mi propio dinero donde está la metodología.

Actualmente incubamos dos marcas dentro de la agencia para conocer el dolor de invertir en intangibles, inventario y reputación cuando no existe un cliente dispuesto a pagar la factura.

No presento este ejercicio como un caso de éxito, sino como un laboratorio. Aquello que predico en una junta también debo ser capaz de ejecutarlo en mis propias empresas.

Las agencias ya tienen recursos que a muchas compañías les toma años construir, entre ellos una estructura administrativa y legal, gestores de proyectos, redes de proveedores, conocimiento de distintas industrias y talento creativo capaz de convertir una idea en algo vendible.

Durante demasiado tiempo utilizamos toda esa capacidad únicamente para crear valor para otros. El siguiente paso consiste en transformarla en sistemas, productos, propiedad intelectual y nuevas fuentes de ingresos.

Tenemos casi todo para comenzar, aunque todavía falta evolucionar el modelo. Después de 18 años convirtiendo ideas en activos, esta es la tesis que quiero poner a prueba. El futuro no pertenece a las agencias que produzcan más campañas, sino a aquellas capaces de dejar más valor cuando cada campaña termina.

Una campaña puede durar tres meses. Un activo bien construido puede transformar una empresa.

Vieri Figallo es CEO de Figallo, publicista, empresario y creador de PRFormance, una metodología concebida como un proceso para vender y generar valor.

Nota del editor: Vieri Figallo es director general de Figallo Agency.

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