E: ¿Hay marcas que tienen participación en casi todos los segmentos, como Nissan, otras que se han enfocado en los SUV, como Ford, y otras que eligieron un modelo clave para competir en segmentos clave, como Suzuki. ¿Dónde ubicarías a Hyundai?
CM: Más que traer una gran variedad de productos, hemos decidido enfocarnos en aquellos que tienen más sentido para el mercado mexicano, porque es mucho más sencillo para todos, en términos de eficiencia de costos y de producción. Entre todos los modelos que ofrece Hyundai a nivel global, buscamos aquellos que cumplan con las expectativas de los clientes. Por ejemplo, no nos hacía sentido traer a dos jugadores para competir en un mismo segmento, ni tampoco traer modelos que no fueran lo suficientemente importantes para los requerimientos en México.
E: ¿Cómo se debe ajustar esta estrategia en un momento en el que las proyecciones cambian mes con mes debido a la pandemia de coronavirus?
CM: Tuvimos que empezar a tomar decisiones rápidas. La primera fue que teníamos que garantizar la salud del equipo, los clientes y los distribuidores. Una vez que decidimos que todo el equipo estaría mejor trabajando en casa, lo siguiente fue definir qué íbamos a hacer. Habíamos hecho un plan de negocios que teníamos muy claro para 2020 y de pronto te das cuenta que debes hacer un cambio radical y que, además, no sabes si lo vas a tener que cambiar de nuevo mañana o pasado mañana.
Antes de la pandemia, teníamos una reunión todos los lunes en la oficina, que duraba de una hora a hora y media. Ahora la hacemos diariamente, porque todo el mundo está en su casa y porque los cambios son tan rápidos que necesitamos asegurarnos de que no importa si estás en finanzas, marketing, atención al cliente o en logística, todos entendemos en lo que están los otros. Antes, eso se daba de manera natural dentro de la oficina, pero ahora, con las personas trabajando desde casa, teníamos que encontrar un mecanismo que nos permitiera mantener esta comunicación. Era importante que los equipos supieran que estabas ahí, no solo en términos del negocio sino en lo personal.
E: ¿Y qué resultados reporta la marca hasta ahora?
CM: Hemos ganado algunas décimas de punto dependiendo del mes. Varía dependiendo de la disponibilidad del producto. Nuestros dos autos que generan mayor volumen, Grand i10 y Creta vienen de India y ahí las plantas estuvieron afectadas por falta de suministro de piezas que venían de China en los meses pasados. La planta de República Checa donde se produce Tucson también tuvo algunos problemas.
Entonces, yo le decía al equipo: nosotros tenemos que pensar en la estrategia, decidir qué productos, qué equipamiento y qué precio… Si no tenemos el producto porque las unidades no se pudieron producir, no podemos hacer nada. Creta, por ejemplo, se vendió espectacularmente bien en junio, pero en julio perdimos 5% de participación en ese segmento, porque ya no teníamos unidades por falta del suministro de la planta de India. Claro que sientes frustración, por todo el trabajo comercial que hay detrás, pero tenemos que adaptarnos, porque esta es la nueva condición en la que vivimos. Si nos salió por factores ajenos, puedes estar tranquilo, porque hiciste todo lo que estaba en tus manos.
