¿Vender autos en medio de una pandemia? Esta es la estrategia de Hyundai

Márquez regresó a México el 1 de noviembre de 2019 con la encomienda de elevar la participación de mercado que Hyundai había conseguido en sus primeros cuatro años, de alrededor de 3%. Esta no era una petición nueva. En 2014, su entonces jefe, José Muñoz, le había hecho este mismo encargo para Infiniti, en Estados Unidos, cuando ambos formaban parte de las filas de Nissan. Lo logró en menos de un año. Las ventas de la marca pasaron de 117,330 unidades en 2014 a 133,498 en 2015, un crecimiento de 13.8%, en el mercado estadounidense.

Ahora, Muñoz, quien desde abril de 2019 se desempeña como presidente y CEO de Hyundai Motor Norteamérica y director global de Operaciones, la invitó a formar parte del equipo directivo en la región y le encomendó agrandar la rebanada de pastel que tiene la armadora del mercado mexicano.

Márquez conversó con Expansión sobre la estrategia que ha seguido para cumplir este objetivo en un momento en el que las ventas de vehículos nuevos acumulan una caída de 21.3%, luego de tocar fondo en abril, en medio del cierre de plantas y de los pisos de venta por la pandemia del coronavirus.

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Expansión: Cuando llega a México, ¿con qué se encuentra? ¿En qué momento estaban el mercado y la marca?
Claudia Márquez: El mercado era complicado. Nadie me mintió diciéndome lo contrario. Luego de un pico en las ventas que hubo en 2016, cuando se vendieron 1.6 millones de unidades, al año siguiente empezó una caída que para noviembre de 2019 ya acumulaba casi 30 meses de caídas consecutivas. Esto no me agobiaba. Tras 25 años trabajando en esta industria he visto que hay ciclos y que en momentos de crisis lo realmente importante es la participación de mercado, más que ver si llegaste a un volumen de venta o no. Yo sabía que esto iba a ser un reto, pero no lo sería solo para Hyundai, sino para todas las marcas.

E: ¿Cuál fue el primer paso para ajustar la estrategia y reenfocarla en la participación de mercado?
CM: Primero me tuve que empapar rápidamente sobre qué productos se comercializaban en México, con qué equipamiento, con qué precios y con qué ejecución táctica. Porque todo el ciclo empieza con la venta de los coches. Si no vendes, no hay todo lo demás. Esta evaluación del mercado nos permitió confirmar cuáles eran los productos que más se vendían en el mercado mexicano, en medio de esta condición (de caída en las ventas) en la que estábamos.

Decidimos que nuestros productos core serían Grand i10, que lanzamos en agosto, Creta, que estamos presentando ahora. También Tucson, un SUV del segmento C, y Accent, con el que competimos en el segmento más importante en el mercado, que representa 27% del volumen de ventas, el de los subcompactos. Tenemos productos importantes como Ioniq, que es un modelo híbrido. Ahora, lo que tenemos que asegurar es que el equipamiento y el precio que tenga cada uno de estos modelo sean los correctos.

E: ¿Hay marcas que tienen participación en casi todos los segmentos, como Nissan, otras que se han enfocado en los SUV, como Ford, y otras que eligieron un modelo clave para competir en segmentos clave, como Suzuki. ¿Dónde ubicarías a Hyundai?
CM: Más que traer una gran variedad de productos, hemos decidido enfocarnos en aquellos que tienen más sentido para el mercado mexicano, porque es mucho más sencillo para todos, en términos de eficiencia de costos y de producción. Entre todos los modelos que ofrece Hyundai a nivel global, buscamos aquellos que cumplan con las expectativas de los clientes. Por ejemplo, no nos hacía sentido traer a dos jugadores para competir en un mismo segmento, ni tampoco traer modelos que no fueran lo suficientemente importantes para los requerimientos en México.

E: ¿Cómo se debe ajustar esta estrategia en un momento en el que las proyecciones cambian mes con mes debido a la pandemia de coronavirus?
CM: Tuvimos que empezar a tomar decisiones rápidas. La primera fue que teníamos que garantizar la salud del equipo, los clientes y los distribuidores. Una vez que decidimos que todo el equipo estaría mejor trabajando en casa, lo siguiente fue definir qué íbamos a hacer. Habíamos hecho un plan de negocios que teníamos muy claro para 2020 y de pronto te das cuenta que debes hacer un cambio radical y que, además, no sabes si lo vas a tener que cambiar de nuevo mañana o pasado mañana.

Antes de la pandemia, teníamos una reunión todos los lunes en la oficina, que duraba de una hora a hora y media. Ahora la hacemos diariamente, porque todo el mundo está en su casa y porque los cambios son tan rápidos que necesitamos asegurarnos de que no importa si estás en finanzas, marketing, atención al cliente o en logística, todos entendemos en lo que están los otros. Antes, eso se daba de manera natural dentro de la oficina, pero ahora, con las personas trabajando desde casa, teníamos que encontrar un mecanismo que nos permitiera mantener esta comunicación. Era importante que los equipos supieran que estabas ahí, no solo en términos del negocio sino en lo personal.

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E: ¿Y qué resultados reporta la marca hasta ahora?
CM: Hemos ganado algunas décimas de punto dependiendo del mes. Varía dependiendo de la disponibilidad del producto. Nuestros dos autos que generan mayor volumen, Grand i10 y Creta vienen de India y ahí las plantas estuvieron afectadas por falta de suministro de piezas que venían de China en los meses pasados. La planta de República Checa donde se produce Tucson también tuvo algunos problemas.

Entonces, yo le decía al equipo: nosotros tenemos que pensar en la estrategia, decidir qué productos, qué equipamiento y qué precio… Si no tenemos el producto porque las unidades no se pudieron producir, no podemos hacer nada. Creta, por ejemplo, se vendió espectacularmente bien en junio, pero en julio perdimos 5% de participación en ese segmento, porque ya no teníamos unidades por falta del suministro de la planta de India. Claro que sientes frustración, por todo el trabajo comercial que hay detrás, pero tenemos que adaptarnos, porque esta es la nueva condición en la que vivimos. Si nos salió por factores ajenos, puedes estar tranquilo, porque hiciste todo lo que estaba en tus manos.

E: ¿Cómo está ahora el estatus de los inventarios?
CM: La planta de India, de donde traemos a nuestros dos modelos de mayor volumen, ya está operando pero nosotros aún mantenemos inventarios limitados. No nos queremos altos debido a que aún hay un riesgo latente de que el mercado vuelva a cerrar por temas de la pandemia. Los distribuidores no tienen porqué aguantar el alto costo financiero que implica mantener inventarios que no se mueven. Porque cuando tienes costos tan altos es cuando empiezas a hacer cosas que normalmente no harías cuando estás en condiciones normales, como sobreincentivar las ventas, lo cual afecta el valor residual de los autos y, por lo tanto, la satisfacción de los clientes. Entonces yo prefiero tener un coche menos que uno de más.

Hoy tenemos probablemente los inventarios más bajos del mercado, y así se quedarán hasta que sintamos que la economía y el mercado están creciendo lo suficiente para ir incrementando paulatinamente. Tenemos que ser constantes y competitivos, no tenemos que ser la marca más barata, sino la que ofrece un producto confiable, con el precio y equipamiento adecuados.

E: ¿Cuál es la expectativa que tiene la marca tras la llegada de la segunda generación de Creta?
CM: Queremos un 10% del volumen del segmento (de los SUV subcompactos) y creemos que lo podríamos conseguir para mediados de 2021. Vamos a ir ajustando los inventarios poco a poco, dependiendo de la reacción que vayamos viendo en el mercado.

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E: ¿Cómo cerrará la marca el año?
CM: Este 2020 ha sido complicadísimo. En abril, la venta de autos nuevos cayó 65%. Poco a poco, el mercado se ha ido recuperando y cerramos octubre 21% abajo. La expectativa de Hyundai para este año, en las últimas dos semanas, era que el mercado cerraría con 930,000 unidades vendidas, pero, tras el resultado de octubre, ahora creo que va a ser un poco más fuerte, quizá 950,000 unidades. Vemos una recuperación en 2021, probablemente no será mayor al 10%, pero todo ayuda.