José Román, CEO de Nissan: "Nosotros estamos aquí para quedarnos 50 años más"

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Nissan perdió 4.5 puntos de participación de mercado entre 2016 y 2019 y cuando Román llegó a México solo cinco puntos porcentuales lo separaban de General Motors, su competidora más cercana. La ventaja que había conseguido la marca japonesa 10 años antes, en medio de la crisis de 2009 que puso a los fabricantes estadounidenses al borde de la bancarrota, se diluía.

Parecía que la situación del mercado había tocado fondo. Pero una inesperada pandemia en la primavera de 2020 sumergió el sector en la mayor crisis de los últimos 80 años. “Nadie nos entrena en la universidad para este tipo de situaciones”, dijo Román en abril del año pasado, cuando el confinamiento detuvo dos meses la producción y redujo las ventas a un tercio. El líder de la marca, la más vendida de México, tuvo que aprender sobre la marcha a gestionar, desde la ‘sana distancia’, una operación que incluye tres plantas de vehículos, un joint venture con Daimler en Aguascalientes, una financiera de marca, un centro técnico y 15,000 empleos.

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Nissan se había planteado meses antes renovar el 60% de su oferta de productos con un claro enfoque en los modelos de volumen, como Versa, Sentra, March, Kicks y Frontier. “Antes, todos los modelos se mantenían sin grandes cambios de fondo durante seis o siete años, pero ahora los hábitos de consumo han cambiado muy rápido. Nissan tenía que hacer un cambio muy fuerte y muy rápido en todo su portafolio porque se estaba quedando muy atrás”, dice Gerardo San Román, presidente de la consultora Jato.

Todos estos modelos se ensamblan en México y su renovación requirió que Nissan invirtiera, desde el último trimestre de 2019 hasta principios de 2021, 642 millones de dólares. La renovación de los cinco modelos, que se exportan a Norte, Centro y Sudamérica, impulsó también inversiones de medio centenar de proveedores. Algunos abrieron nuevas plantas, otros ampliaron sus operaciones impulsados por el nuevo T-MEC, que eleva el porcentaje de componentes regionales que deben tener los autos para ser comercializados sin aranceles.

Además, Nissan agilizó su estrategia de digitalización. La marca cerró 2020 con un sistema de apartado en línea y con una oferta renovada de producto que le permitió incrementar su participación de mercado en dos décimas, hasta 20.5%. “Parece poco, pero ganar una décima de punto en un mercado tan competido como México es muy duro”, dice Román. “Nos fortalecimos porque en tiempos de crisis los clientes suelen recurrir a las marcas que ya conocen”.

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Una partida de ajedrez

El 2021 inició con un pronóstico optimista. Sin embargo, el comienzo del año no ha sido menos retador de lo que fue 2020: una escasez global de semiconductores, el corte de gas durante febrero debido al mal tiempo en Texas y un posterior desabasto de resinas y polímeros han ocasionado el cierre temporal de plantas en Norteamérica. En México, Nissan tuvo que parar varios días de mayo la producción en Aguascalientes, donde ensambla el Versa y el Kicks.

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“Todo esto es como un juego de ajedrez, vamos pensando cada movimiento a la vez. Ahora no podemos planear a mediano plazo, lo hacemos casi diariamente”, dice Román. “Pero esperamos que esto no dure más de tres meses”, añade.

Román siempre mira más allá del coche de enfrente, ya tiene la vista y la mente en el mediano y el largo plazos. “Nosotros estamos muy contentos de ser la marca número uno en México, pero esa posición no está asegurada ni garantiza el éxito del futuro. Cuando me mandaron a México, me dieron la misión de preparar la red y el nego- cio para los próximos 15 a 20 años”, afirma.

En el mediano y largo plazos, la electrificación, la digitalización y el manejo autónomo van a transformar la industria. “Las generaciones que vienen tienen otra mentalidad. Mi tarea es preparar a Nissan para esto. Nosotros estamos aquí para quedarnos 50 años más”, señala el directivo.