Tienen 30,000 sucursales y venden millones: los 3 empresarios que disputan el negocio a las tienditas de la esquina

Anthony Hatoum, de las finanzas internacionales al descuento mexicano

El recorrido de Anthony Hatoum hacia el comercio minorista comenzó en los mercados financieros. Antes de fundar Tiendas 3B, el empresario estadounidense de origen libanés trabajó en la división de banca de inversión de JPMorgan, fue gerente senior de proyectos en McKinsey & Co. y llegó a ser director gerente del grupo global de capital privado de Merrill Lynch.

Fue en esta última etapa cuando se acercó a un modelo que terminaría por replicar en México: el de BIM, una cadena turca especializada en tiendas de descuento. La experiencia le permitió conocer un formato que prescinde de buena parte de los servicios y costos de un supermercado tradicional para concentrarse en vender productos básicos a precios bajos.

Su primera incursión empresarial ocurrió en Turquía. En 1998 cofundó Advantage Card, un programa de fidelización, financiamiento al consumo y tarjetas de crédito. Siete años después llevó su apuesta comercial a México y fundó Tiendas 3B.

La cadena comenzó operaciones en 2005 y encontró espacio en un mercado dominado por supermercados, tiendas de conveniencia y comercios tradicionales. La compañía tiene una base accionaria diversificada desde que comenzó a cotizar en la Bolsa de Valores de Nueva York, pero Hatoum conserva el control de la estrategia como presidente del consejo de administración y director ejecutivo.

Su propuesta consiste en establecimientos sencillos, surtido limitado y precios competitivos para consumidores que buscan hacer rendir su dinero. El crecimiento muestra hasta dónde ha llegado esa apuesta. Al cierre de marzo de 2026, Tiendas 3B operaba alrededor de 3,469 establecimientos en México.

Entre enero y septiembre de 2026 abrió 419 tiendas netas, de las cuales 141 correspondieron al tercer trimestre. En los últimos 12 meses, sus aperturas netas llegaron a 603, frente a las 528 del periodo comparable anterior.

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Para Anthony Hatoum, la expansión de Tiendas 3B no consiste únicamente en sumar puntos de venta. La compañía busca construir una red más densa, llegar a nuevas ciudades y mejorar el desempeño de cada generación de establecimientos.

“Las nuevas generaciones de tiendas tienen un mejor desempeño que las anteriores. Comienzan con ventas iniciales más altas y sus ventas crecen más rápido”, explicó en su conferencia con analistas para comentar los resultados financieros.

Su reto ahora es mantener el ritmo de expansión sin perder aquello que distingue al formato: una estructura de costos que le permita competir por precio. En esa misma cancha juega Bara, aunque con el respaldo de uno de los grupos empresariales más grandes del país.

José Antonio Fernández Garza-Lagüera, al frente del imperio de proximidad de FEMSA

Para José Antonio Fernández Garza-Lagüera, la competencia por las compras cotidianas forma parte de un negocio que lleva décadas construyéndose dentro de FEMSA.

OXXO abrió sus primeras tiendas en Monterrey en 1978, cuando todavía formaba parte de Valores Industriales (VISA), el grupo empresarial que dio origen a FEMSA. Lo que comenzó como una operación regional terminó por convertirse en una de las mayores cadenas de tiendas de conveniencia de América Latina, con una presencia que transformó la manera en que los consumidores resuelven sus compras inmediatas.

La historia de OXXO también es la historia de la expansión de FEMSA hacia el comercio minorista. El grupo, con negocios en bebidas y otros segmentos, convirtió la proximidad en uno de sus principales motores de crecimiento.

Fernández Garza-Lagüera asumió la dirección general de FEMSA en noviembre de 2025, como parte de una nueva etapa en la conducción del grupo. Antes de llegar al máximo cargo ejecutivo, pasó por distintas áreas del negocio, entre ellas Coca-Cola FEMSA Centroamérica, la división de plásticos, Spin y la propia división de Proximidad y Salud.

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Hoy, esa división suma casi 25,000 puntos de venta. Tan solo entre enero y septiembre de 2026, OXXO abrió 734 tiendas en México y cerró 272. El resultado fue un crecimiento neto de 462 unidades. En el tercer trimestre, la cadena incorporó 191 establecimientos y cerró otros 140, con lo que sumó apenas 51 tiendas netas para un total de 24,759 unidades.

La depuración responde a una revisión de la productividad de la red, particularmente de establecimientos antiguos o con un desempeño inferior al esperado. Para José Antonio Fernández Garza-Lagüera, director general de FEMSA, mantener una tienda abierta no necesariamente significa que esté generando el rendimiento que busca la compañía.

“Creemos que es saludable revisar periódicamente nuestra base de tiendas y priorizar la rentabilidad del negocio a largo plazo”, señaló el directivo.

A la par de la operación comercial de gran escala de OXXO, FEMSA impulsa formatos como Bara. La cadena nació en 1998 en León, Guanajuato, con una propuesta que se aleja de la compra de último minuto de OXXO. Su objetivo es atraer a quienes buscan productos básicos para el hogar y comparan precios antes de decidir dónde comprar.

La marca comenzó concentrándose en el Bajío y después extendió su presencia a otros estados. Hoy forma parte de la estrategia multiformato de FEMSA, que encontró en el descuento una manera de competir con cadenas especializadas como Tiendas 3B.

Antonio Chedraui quiere llevar el supermercado hasta la esquina

La apuesta de Antonio Chedraui Eguía tiene otro punto de partida. Grupo Comercial Chedraui construyó su negocio alrededor de los supermercados, pero ahora busca ganar terreno en un formato que exige establecimientos más pequeños y una relación más cercana con los consumidores.

Supercito es la respuesta del grupo a ese mercado. La cadena busca trasladar parte de la propuesta del autoservicio a locales de menor tamaño, con productos de consumo cotidiano y una oferta adaptada a las necesidades de cada zona.

La expansión ya tiene un lugar relevante en los planes de inversión de la compañía. Durante el tercer trimestre de 2026, Chedraui abrió 22 Supercitos en México, frente a tres tiendas Chedraui, un Super Chedraui y una unidad Arteli.

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Pero lo que llama la atención no es solamente el número de aperturas. Mientras las ventas mismas tiendas de Chedraui México retrocedieron 0.7% en el trimestre, Supercito registró un crecimiento ligeramente superior a un dígito medio.

El desempeño destaca en un periodo en el que el consumo mexicano mostró una debilidad mayor a la prevista para la compañía, particularmente en el sureste, una de sus regiones más importantes. En el conjunto de sus operaciones mexicanas, el ticket promedio creció 1.1%, pero el número de transacciones disminuyó 1.8%.

Antonio Chedraui atribuye parte de la capacidad de la empresa para enfrentar ese escenario a tres elementos que considera centrales para competir.

“Nuestros tres pilares estratégicos: tener el precio más bajo, el mejor surtido tienda por tienda y la mejor experiencia de compra para nuestros clientes siguen siendo el factor clave para navegar por el complejo entorno de consumo que enfrentamos en México y en Estados Unidos”, comentó en el reporte correspondiente al tercer trimestre.

La expansión de Supercito muestra que el grupo no quiere limitar su crecimiento a los supermercados de gran formato. En lugar de esperar a que los consumidores acudan a sus establecimientos, busca acercarles una parte de su oferta y disputar compras que antes podían terminar en una tienda de conveniencia o un comercio de barrio.