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OPINIÓN: Integridad y Reputación Corporativa, dos caras de la misma moneda

Una buena cultura de integridad en un sólido esquema de gobierno corporativo será un 'driver' fundamental que las empresas tendrán para asegurarse una buena reputación.
Un mapeo de riesgos reputacionales
Un mapeo de riesgos reputacionales debe incorporar la mirada externa, siempre cambiante y en fluctuación, de los distintos grupos de interés.

Nota del editor: Gabriel Cecchini es miembro de la red +SocialGood (UN Foundation) y director, Integridad & Reputación de Governance Latam. Lo puedes seguir en Twitter como @GabrielCecchini . Las opiniones expresadas en esta columna son exclusivas de su autor.

(Expansión) — “Difícil de construir, fácil de perder” dijo Paul Polman, CEO de Unilever, recientemente en un tuit sobre el trabajo que debe llevar adelante su empresa y los desafíos que enfrenta. En efecto, la reputación corporativa es un bien de gran importancia para las empresas en la actualidad.

Definido frecuentemente como el conjunto complejo de percepciones y creencias que distintos grupos de interés tienen con respecto a una organización y que se ha ido formando a través de experiencias y expectativas a los que éstos se han visto expuestos, diversos estudios afirman que este bien de carácter intangible y fluido puede representar entre un 20 y un 30% del valor de mercado empresas que cotizan en bolsa.

Es que, en la actualidad, la reputación corporativa va más allá del clásico (y limitado) enfoque de reputación como marca: más allá de la calidad intrínseca de los productos y servicios que brindan, hoy en día las empresas son crecientemente evaluadas y juzgadas por cómo se comportan y llevan adelante sus operaciones. En otras palabras, de qué manera tratan y son capaces de construir y mantener relaciones de confianza con diversos grupos de interés, desde sus propios empleados, así como también actores de sus cadenas de valor, consumidores o clientes, organizaciones de la sociedad civil, reguladores, especialmente con respecto a aspectos no financieros (dimensiones medioambientales, sociales y de gobernanza).

En un ecosistema global de comunicaciones digitales 24/7, estos diversos stakeholders tienen a disposición un amplio conjunto de herramientas que les permiten detectar casi en tiempo real si lo que “hace” una empresa (cómo se comporta en la realidad, incluidos sus líderes) está alineado con lo que “dice” que hace (los valores y misión que dice perseguir). Mientras más grande sea la brecha entre lo declamado y lo realizado, mayor será el riesgo reputacional inherente.

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La reputación corporativa deviene entonces estratégica: los directorios deben supervisar y realizar el seguimiento del riesgo reputacional de cada decisión estratégica que se tome y los CEOs deben estar a cargo de la gestión del mismo, junto a un equipo cros-funcional que incluya ya no solo al equipo de PR o comunicaciones, sino también de manera clave a los de Gestión de Riesgo y al Compliance e Integridad. De esta manera, la gestión de la reputación no se limitará a acciones de carácter reactivo durante la ocurrencia de una crisis puntual, sino que involucrará un mapeo y seguimiento continuo de los potenciales riesgos que pueden dar lugar a un problema reputacional.

nullA este respecto, se sugiere que el mapeo de riesgos reputacionales incorpore la mirada externa, siempre cambiante y en fluctuación, de los distintos grupos de interés en pos de ser capaces de detectar cambios en las percepciones que estos últimos tienen de la organización. Aspectos que antes hubiesen pasado desapercibidos o no hubieran sido registrados como problemáticos, pueden hoy mutar o transformarse de manera drástica de un día para otro: lo que antes era aceptado, puede hoy ya no serlo más (pensemos en los casos de discriminación que salieron a la luz recientemente en la industria de medios y del espectáculo de EU).

Una buena reputación redunda en beneficios para las empresas: desde mayor confianza por parte de inversores actuales y potenciales, hasta mejor acceso a reguladores y funcionarios públicos, pasando por mejores relaciones con terceras partes y atracción y retención del mejor talento. Y, en situaciones de crisis, una buena reputación puede servir como un “seguro” ya que la empresa tendrá capital reputacional disponible (credibilidad) para gastar y salir a mitigar o remediar una situación.

Por el contrario, una mala gestión puede llevar a la pérdida de clientes e inversores, en altos costos de recuperación por multas o sanciones, la pérdida de negocios o competitividad, atraso en planes de negocio e inesperados cambios en posiciones de senior management (ante un caso grave, casi siempre el CEO debe dejar su posición y, de manera cada vez más frecuente, su salida se define en cuestión de semanas, sino de días).

En última instancia, el “cómo” se comporta una empresa está relacionado de manera directa con la cultura corporativa de integridad que dicha organización posea y ha sabido construir y mantener a través del tiempo.

Los casos más significativos de crisis reputacionales de los últimos años así lo demuestran: desde Volkswagen (aprobación de software engañoso para eludir controles de emisiones) hasta Uber (una cultura de discriminación y retaliación por temas de acoso), pasando por el de Wells Fargo (creación de cuentas fraudulentas basadas en programas de incentivos desmedidos), todos tienen en común graves fallas en sus culturas corporativas.

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Seguramente 2018 será un año en el que seremos testigos de casos similares que salgan a la luz y probablemente se dará una aceleración y contagio de los mismos a medida que las tecnologías sociales de comunicación acrecienten su ritmo. Una buena cultura de integridad dentro de un sólido esquema de gobierno corporativo será entonces un driver fundamental e indispensable que las empresas tendrán a disposición para asegurarse una buena reputación y la correspondiente gestión efectiva de su riesgo.

Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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