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Nuestras Historias

10 materias que un CEO debe dominar para sobrevivir

La historia y los resultados palpables en las finanzas, contabilidad y operaciones no han perdido su relevancia al hablar de liderazgo, opina Juan Saldívar.
jue 28 mayo 2020 05:00 AM

(Expansión) – La pandemia ha impregnado de incertidumbre nuestra realidad. Frente al panorama extraordinario que atravesamos, es natural que muchos accionistas o dueños de empresas cuestionen si los directores de las empresas, en las que su patrimonio está invertido, tienen los atributos necesarios para enfrentar los desafíos y, sobre todo, detectar las oportunidades que se abren de cara al futuro.

Para despejar esta incógnita, me imaginé un cliente que se acerca con la solicitud expresa de evaluar en 24 horas a su director general. Estoy consciente de la gran responsabilidad que implica resolver dichas solicitudes en momentos de incertidumbre y de cambio inminente. El análisis de un consultor puede detonar un proceso de sustitución inmediata.

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Bajo las circunstancias actuales, esto no debe tomarse a la ligera. Por otro lado, la viabilidad del negocio está sobre la mesa. Estoy plenamente convencido de que una empresa no podrá subsistir en el mediano plazo sin un líder con cierta maestría en formación de equipos de trabajo, comunicación, e innovación; y que además esté convencido de la importancia de cumplir con un propósito social, la rendición de cuentas y, sobre todo, de tener un profundo sentido de humildad intelectual que lo empuje a abrazar el cambio permanente.

Para emitir mi recomendación final -retención a toda costa, capacitación urgente o reemplazo expedito-, hice una lista de 10 conceptos a ser evaluados en una escala del 1 al 10, con base en tres criterios: ​expertise,​ profundidad de conocimiento e interés. El orden en que dispuse los puntos no denota jerarquía.

1. Marketing​. Capacidad para ejecutar una estrategia de Marketing con herramientas actualizadas​. El director debe mostrar un entendimiento sofisticado de la reputación ideal de su empresa y una visión definida de cómo posicionar su negocio dentro de un mundo conectado, programático, social y más demandante que nunca.

Para lograr esto, necesita conocer las herramientas, canales y metodologías analógicas y digitales que le permitirán distribuir, medir y optimizar sus mensajes o campañas de forma ágil. El objetivo debe ser siempre maximizar el retorno de su inversión en creatividad, su equipo de marketing y agencias.

2. Reclutamiento​. Habilidad para reclutar personas íntegras, resilientes y que tracen y exijan metas ambiciosas​. El Director General debe demostrar resolución, instinto, experiencia y habilidad para atraer talento que lo complemente y enriquezca a su organización. Como parte de esta evaluación, la persona debe haber probado su pasión a la hora de retener y entrenar a su equipo, y la fortaleza para tomar las decisiones difíciles cuando fue necesario sustituir personal que no lo llevaría al siguiente nivel.

Reforzar la transformación digital es prioritario para toda empresa, por lo que confirmar que cuenta con el conocimiento adecuado y un equipo óptimo incidirá en la calificación final. Otras variables importantes a tomar en cuenta son su pasión y compromiso por privilegiar el trato justo y respetuoso, el desarrollo humano y la humildad intelectual.

3. Servicio al cliente ​arraigado hasta la médula​. El Director General debe tener como constante en su agenda semanal establecer mecanismos para escuchar y analizar de forma directa a clientes y nutrir los resultados con investigación. Ante la posibilidad de recibir retroalimentación negativa, la gran mayoría de las organizaciones impiden que departamentos como el de Servicio al Cliente reporten a dirección y los relegan a un papel secundario.

En este frente, me gusta evaluar la cantidad de horas que le dedican por semana a esta área, así como la calidad de su cuerpo de liderazgo y la importancia que representa en su agenda semanal.

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4. Aprovechamiento de análisis de datos y plataformas​. ​Un buen líder controla los indicadores clave de su negocio con frecuencia y consistencia, y realiza un análisis detallado de sus tendencias. Allegarse de las herramientas, establecer procesos y tener a su alcance plataformas de visualización de datos son los componentes clave que le permitirán administrar a su equipo, unidades de negocio, oportunidades y proyectos. Desde hoy y progresivamente hacia el futuro, los procesos organizados y supervisados de forma eficiente (idealmente integrando machine learning​ e inteligencia artificial) serán factores indispensables para que cualquier negocio sobreviva y crezca.

5. Optimización de la ​experiencia del usuario​. Ésta se define por la forma en que nuestros clientes viven e interactúan con nuestro punto de venta, sitio web, plataformas o protocolos de servicio al cliente. Es una destreza que requiere de bases científicas para medir con precisión y datos duros la conversión real de cada punto de visita, búsqueda, exploración y pago de los servicios.

La determinación por dominar este proceso operativo y emocional determina muchas variables de éxito de cada negocio. Evaluar las destrezas y apetito que lo empujarán a conocer e involucrarse en el punto de contacto final con el consumidor, así como a innovar desde la base de la investigación para instrumentar nuevas iniciativas, es fundamental para sacar una calificación alta.

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6. Desarrollo estructural​ y humano​. El mundo en el que operamos hoy está en constante cambio, conectado prácticamente en su totalidad, y se encuentra sujeto a fenómenos disruptivos, como el COVID-19. El Director General debe tener la capacidad para ajustar su estructura y procesos, así como los perfiles de su equipo de trabajo. Para lograrlo, el Director General debe discernir entre las personas que lo llevarán al siguiente nivel y las que deberán ser sustituidas. La clave para tomar las decisiones correctas está en redactar y afinar los objetivos, roles e indicadores de cada posición.

Esto servirá como su guía para evaluar si cada miembro de su equipo cumple con los perfiles delineados, así como seleccionar a quiénes se puede capacitar y quien no tiene cabida en la organización en el corto plazo. Además, deberá revisar el documento de referencia cada 8 a 10 meses para realizar los ajustes necesarios. Muchos directores cometen el error de delegar esta responsabilidad al área de Recursos Humanos.

7. Valor de ​capital y crecimiento​ saludable.​ Durante los siguientes meses -y muy probablemente por algunos años- lograr un balance entre la generación de propiedad intelectual y el cuidado del flujo de efectivo será quizás el desafío más complejo.

En el mundo de los inversionistas del futuro, cada vez crece más el apetito por participar en empresas que estén construyendo lo que llamo ​Plataformas de Valor:​ activos únicos y difíciles de replicar, como bases de datos que ordenan clientes y consumidores, procesos documentados, propiedad intelectual de contenido, ingresos recurrentes y plataformas digitales operadas de forma correcta, entre otros.

Mientras se desarrolla todo esto, el Director General debe asegurar el crecimiento comercial, la eficiencia y rentabilidad. Tener claridad en la forma de balancear estos dos ejes también impactará de manera importante su calificación.

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8. Consolidar una organización ligera a través de la ​tercerización, la nube y las alianzas​ exponenciales.​ ​Una de las claves para tener capacidad de reacción ante las situaciones que nos plantea el mundo actual está en mantener dentro de la empresa solamente aquello que forma parte medular de su actividad principal. Todo lo demás debe recaer sobre terceros.

Quien encabeza la empresa debe enfocarse en que el éxito recaiga sobre el proceso. Esto dará a la organización la agilidad necesaria para ajustar la oferta de productos, así como la capacidad de producción y comercialización. Netflix, Uber, AirBnB y Rappi, por ejemplo, corren su negocio sobre la infraestructura de otros. En cambio, controlan el proceso de principio a fin; son dueños de sus bases de datos y se enfocan en el producto y servicio al cliente.

En suma, el Director General deberá estar preparado para deshacerse de todo lo que no sea central para construir valor de capital y utilidades. Aquí la pregunta central es: ¿Tiene el Director General la claridad mental y las agallas para reorganizar su sistema de negocio dentro de un mundo colaborativo, abierto y flexible?

9. Reforzar el ​propósito social​ y comunitario.​ Un Director General no debe limitarse a fungir como el capitán de un barco en lo técnico y financiero. Su responsabilidad se extiende a velar y administrar el estado emocional y motivación de su equipo. Para ello, es necesario incorporar valores universales y humanos que promuevan la bondad, la compasión y la generosidad como filosofía de vida.

A raíz de esta pandemia, se añade un reto más a superar en este punto: un número creciente de colaboradores directos e indirectos proveerán sus servicios desde casa o vía remota. Esto significa que las habilidades y mecanismos para supervisar esta nueva forma de trabajar deben estar ya en vías de desarrollo o, de preferencia, establecidos con claridad para poderlos administrar debidamente. Los buenos colaboradores duran más y son más productivos en empresas con entornos emocionales sanos y propósitos sociales claros.

10. Excelentes habilidades de ​comunicación​ verbal y escrita​. No hay forma que un Director General funcione si no es capaz de destacar al hablar en público, escribir, realizar una presentación y comunicar con destreza sus ideas. En este sentido, estoy convencido de que la forma es el fondo cuando se trata de relacionarse con colaboradores, acreedores, inversionistas, clientes y sociedad.

Cuando el líder es un buen comunicador, esto permea en toda la organización hasta generar un sistema acertado de mensajes, valores y expectativas. Una nota importante: la comunicación asertiva y eficiente no se define por la personalidad natural del líder. La timidez, introversión o desenvoltura no están relacionadas directamente con la capacidad para establecer ideas con claridad, en tiempo y forma.

Estos criterios pretenden ir más allá de los aspectos tradicionales que se utilizan para evaluar a quien dirige una empresa o corporación. La historia y los resultados palpables en las finanzas, contabilidad y operaciones no han perdido su relevancia al hablar de liderazgo. Considero, sin embargo, que no cubrirán por completo las expectativas de quienes arriesgan su patrimonio en un entorno que se transforma continuamente y que enfrenta, con más fuerza y frecuencia que nunca, a factores disruptivos.

Nota del editor: Juan Saldívar es consultor de negocios, inversionista y experto en medios y mercadotecnia. Su pasión está en el futuro de las marcas, el comercio, el diseño estructural y el reclutamiento de posiciones críticas para el futuro del trabajo. Síguelo en Twitter como @Juan_Saldivar y/o escríbele a Juan@sws.ms Las opiniones publicadas en esta columna y la imagen para ilustrarla pertenecen exclusivamente al autor.

Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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