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Cuatro aspectos clave para las nuevas interrelaciones laborales

Visualizo una polarización entre las compañías que no se sumen a la nueva normalidad (que llegó para quedarse) y las que mantengan por inercia una forma de trabajar legada, apunta Jaume Sués.
vie 18 febrero 2022 12:00 AM
Comunicando un regreso a la oficina esperado, anticipado, retrasado e incierto
El liderazgo corporativo deberá ser capaz de alinear los objetivos, las dinámicas y la cultura de grupos tan dispares, pero condenados a entenderse, apunta Jaume Sués.

(Expansión) - Soy optimista en que estamos al final del túnel de esta pandemia. Y opino también que, probablemente, las empresas que antes se adaptaron al cambio forzado de la nueva normalidad sean las más preparadas para competir los próximos 10 años.

Esta transformación acelerada nos deja organizaciones más horizontales, con mayor democratización de sus datos y con células de trabajo menores, pero más ágiles. Hoy, el liderazgo informal es tanto o más importante que el propio organigrama.

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¿Cómo deberemos interrelacionarnos a partir de ahora, individualmente y como organización? Hay cuatro claves del futuro que observo en las organizaciones más funcionales, con las que colaboro con más cercanía.

Las cuatro, por cierto, nos exigirán una predisposición personal a interactuar de una forma distinta a como lo hemos hecho hasta hoy, bajo la nueva exigencia de transformación constante.

1. Traductores de dos idiomas

La tecnología digital pasará de ser un departamento funcional, a estar presente, transversalmente, en todas las conversaciones de la empresa. La rara avis más preciada será el profesional que entienda las capacidades que habilitan las nuevas tecnologías y sepa traducirlas en ventajas para el negocio. Hay que cuidar y potenciar este talento.

Lo anterior impondrá nuevos hábitos de lifelong learning. El nuevo entorno, más cambiante que nunca, no premiará tanto la experiencia previa como la capacidad de mantener un aprendizaje constante, que incluya aspectos relacionados tanto con el negocio como con la tecnología, especialmente en las funciones alrededor del Chief Information Officer (CIO).

2. Embajadores de dos velocidades

El 70% de las inversiones en proyectos de transformación digital en México no cumple expectativas. El gran predictor de fracaso son proyectos realizados a espaldas del día a día. Los equipos de desarrollo, en su vorágine por acelerar el cambio, y la operativa BAU (business as usual), en su función de garantes del negocio actual, deben ser mutuamente embajadores que anticipen las resistencias al cambio y “codiseñen” el timing más oportuno de cada adopción tecnológica.

En este contexto, el liderazgo corporativo deberá, además, ser capaz de alinear los objetivos, dinámicas y cultura de dos grupos tan dispares, pero condenados a entenderse.

3. Hábitat de dos especies

Las empresas del futuro deben odiar la talacha. Las nuevas tecnologías permitirán identificar y automatizar patrones repetitivos. El “cierre mensual de procesos” (la revisión de qué funcionó y qué mejora continua aplicar en la operación) será tan importante como el “cierre mensual contable”, para competir como tu Digital Twin (que nació con la automatización en su ADN, para rivalizar en tiempos de respuesta, eficiencia en costos y conveniencia).

Lo anterior hará que proliferen los asistentes digitales (robots de software que colaborarán con el equipo humano para descargarlo de tareas de bajo valor respondiendo de forma inmediata). Probablemente deberá aprender a convivir con nuevos compañeros digitales, muy disciplinados pero que requerirán órdenes de forma muy precisa.

 

4. Convivencia con dos generaciones

Hoy existe un choque cultural entre millennials, nuevos (y no tan nuevos) profesionales puramente digitales, que prefieren la flexibilidad laboral y el reconocimiento constante; y las generaciones anteriores, más fieles a una forma de trabajar forjada con el tiempo y carreras profesionales orientadas al liderazgo.

Este choque en la forma de trabajar requiere una “reculturización” para evitar rencores intergeneracionales que afecten a la necesaria colaboración, y a la fuga del talento tecnológico (especialmente disputado en México).

En conclusión

Visualizo una polarización entre las compañías que no se sumen a la nueva normalidad (que llegó para quedarse) y las que mantengan por inercia una forma de trabajar legada. La tecnología ocupa mucho espacio en las conversaciones y medios especializados, pero el cambio de raíz debe nacer de la cultura y la dinámica humana en las organizaciones.

Nota del editor: Jaume Sués es Socio de Tecnologías Emergentes y Automatización Inteligente en EY México. Síguelo en LinkedIn . Las opiniones publicadas en esta columna pertenecen exclusivamente al autor.

Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

 
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