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“Las siete virtudes cardinales” en la sucesión de una empresa familiar

Las mejores decisiones no se toman para “complacer“ a los familiares, sino para fortalecer a la empresa, considera Carlos Núñez Urquiza.
vie 15 abril 2022 07:00 AM
"Las siete virtudes cardinales" en la sucesión de una empresa familiar

(Expansión) - La práctica de diversas empresas familiares en México, Estados Unidos, Canadá y España, me ha llevado a la conclusión de que podemos identificar ciertas virtudes cardinales en el proceso de la sucesión en la empresa familiar.

La primera podría expresarse así: “amarás a la empresa por encima de todas las cosas, pero no por encima de las personas”. El gusto y el cariño a la empresa son fundamentales. Cuando los miembros de la siguiente generación deciden participar en la empresa familiar porque no han encontrado mejores opciones fuera, y no tienen verdadera pasión y gusto por lo que hace la empresa familiar, pueden convertirse en obstáculos para el éxito y continuidad de la empresa.

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La buena conducción de toda empresa en algunos momentos se enfrenta con los intereses particulares de algunos de sus miembros. En ese momento es fundamental este principio: dar prioridad a los intereses de la empresa, por encima de los caprichos individuales.

El respeto a las personas es indispensable, sí, pero eso no significa consentir intereses personales que afectan a la empresa. Las mejores decisiones no se toman para “complacer“ a los familiares, sino para fortalecer a la empresa.

La segunda es “comunicación, comunicación, comunicación”. Una publicación del Centro Citibanamex para la Empresa Familiar mostró que, de acuerdo con la opinión mayoritaria de los miembros de las familias empresarias, la comunicación es insuficiente y es causa de problemas.

La comunicación no lo resuelve todo, pero sin la comunicación no se resuelve nada.

Cuando existen problemas de comunicación es muy recomendable auxiliarse de un consultor profesional especialista en el tema.

La tercera “virtud” es planear la sucesión “con la debida anticipación”. Algunas empresas inician el proceso con 10 o 15 años de anticipación. Comienzan por definir el “perfil ideal de empresa” que aspiran alcanzar, y de ello se derivan los planes de preparación de los posibles sucesores.

La planeación puede apoyarse con la participación de consejeros externos que aporten puntos de vista frescos.

Se dice con toda razón que una buena sucesión o transición generacional es un buen proceso, nunca un suceso. Planear y organizar con anticipación puede incluso ayudar a tomar mejores decisiones en los casos lamentables de un deceso inesperado.

Finalmente, una buena anticipación permite fácilmente organizar un retiro digno y amigable para los fundadores.

La cuarta virtud es tomar la sucesión con la mayor seriedad, como un asunto estratégico. Un empresario acerero decía “a esto dedico una buena parte de mi tiempo”.

La quinta virtud es estructurar un adecuado gobierno corporativo y un gobierno familiar fuerte. Un industrial comentaba: “tengo solo un hijo, por lo que no tengo la necesidad de elegir entre varios sucesores, pero aún así, la sucesión va más allá del simple hecho de escoger al sucesor. Se trata de prepararlo, de organizar el gobierno corporativo que lo arrope, y todo lo necesario para que la compañía siga funcionando cuando me retire”.

Ahora se habla del gobierno holístico o integral. Es decir, un buen gobierno institucional en la empresa (consejo de administración, comités adecuados, participación de consejeros externos), pero también con un buen gobierno dentro de la familia (el consejo o concilio familiar, un protocolo adecuado, etcétera). Éstos órganos pueden evitar dolores de cabeza al materializar el relevo y hacer las decisiones más aceptables.

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El foco de atención debe ser el fortalecimiento de la empresa, la sexta “virtud cardinal”. La preocupación central va más allá de la elección del sucesor. Todo relevo es una excelente oportunidad para renovar la empresa y también parte de sus cuadros directivos.

La atención debe focalizarse en la empresa, robustecer sus cuadros directivos, habilitarla para enfrentar mejor los retos del futuro y acercarla así a su perfil ideal, previamente definido. La elección del sucesor es una decisión estratégica, pero encaminada hacia el fortalecimieto.

Finalmente, una virtud estratégica es la de utilizar “un corazón generoso y una cabeza fría“ al momento de tomar las decisiones sucesorias. Toda sucesión implica tomar decisiones difíciles. Por ello es muy importante conservar la cabeza fría, pero un corazón generoso que tome en cuenta los sentimientos de todos los participantes, aunque no les dé la razón a todos ellos.

Corazón generoso no significa darle gusto a todo el mundo, pero sí complementar las decisiones que se tomaron con la cabeza fría, con las medidas necesarias para respetar los derechos de las partes y, en la medida de lo posible, los sentimientos de cada quien.

Nota del editor: Carlos Núñez Urquiza es el director ejecutivo del Centro Citibanamex para el Desarrollo de la Empresa Familiar. Ha sido empresario, consultor de empresas familiares, instructor de desarrollo de talento, profesor universitario, conferencista, director de la escuela de Administración de la Universidad iberoamericana y miembro de diversos consejos de administración. Es LAE por la UIA y MBA por Stanford Univeresity. Síguelo en LinkedIn . Las opiniones publicadas en esta columna pertenecen exclusivamente al autor.

Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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