Como suelo hacer en mi columna, hago un símil con el director técnico de un equipo deportivo profesional. Se deben obtener excelentes resultados, capitaneando a un equipo compuesto con miembros de la liga veterana, jugadores recién extraídos de la cantera y jugadores experimentados en plena madurez profesional.
Miguel Ángel Violan en su libro “El método Guardiola” narra lo que vivió como director técnico del Barcelona B para rescatar al equipo de la tercera división a la cual había descendido. Incluyó en el equipo jugadores experimentados a un paso del retiro, sumó a tres o cuatro jugadores claves en plena madurez futbolística y lo dotó de vitalidad mediante un gran número de jóvenes de las fuerzas básicas de las diferentes canteras que nutren a los equipos importantes.
Con esta combinación, los jugadores maduros se encargaban de capacitar y hacer madurar a las fuerzas básicas; los jugadores en plenitud definían en situaciones de apremio y los jóvenes con energía y vigor iban transitando de la novatez a la experiencia tomando como parámetro a los jugadores que consideraban como sus ídolos. Al paso de un año, el Barcelona B regresó a la segunda división de la liga española. Pep Guardiola, por su parte, se convirtió en el director técnico titular del Barcelona y de ahí la historia es por todos conocida: Pep ganó todas las copas posibles de Europa, haciendo famosa la frase: “Siempre más importante el equipo que el individuo”.
Los gerentes y directores de la empresa tenemos mucho para aprender de “el método Guardiola”. Comparto, como es costumbre, algunas guías de ruta:
Experiencia no es madurez
Se puede contar con jugadores de “mucha cancha” dentro del equipo, sin embargo, no necesariamente son capaces de compartir conocimiento, o ser generosos con lo aprendido. En consecuencia, se debe poner al centro el objetivo de empresa, es decir, buscar la rápida promoción de los jóvenes recién incorporados, mediante la asignación de un “mentor” que los acompañe durante su curva de aprendizaje. Dicho mentor deberá predicar con el ejemplo con el fin de dejar una impronta en los colaboradores que hayan sido asignados. Por su parte, los jóvenes pueden enseñar a todos nuevas formas de trabajo, proporcionar orientación tecnológica, con lo cual se lograría una rápida adaptación al grupo, una mentalidad de equipo.
Los jóvenes demandan
Muchos colegas míos se quejan de una elevada rotación, sobre todo de jóvenes dentro de sus empresas. Por lo anterior, es necesario desarrollar nuevas habilidades de liderazgo, así como implementar nuevas estrategias de empresa que hilvanen un plan de organización que incluya entre otras cosas: calidad y balance de vida; hacer esfuerzos sobre el propósito de las organizaciones; el aprendizaje continuo del equipo, así como integrar prestaciones que incluyan los intereses y gustos de los colaboradores.
Cito a manera de ejemplo la conversación sostenida con un joven. Para él era más atractivo contar con una tarjeta de descuento de Petco, que un seguro dental para los hijos que no tenía, ni pensaba tener. La diferencia generacional, es pues insoslayable para el correcto funcionamiento del equipo.
Ten jugadores maduros
Es necesario un balance entre madurez técnica y madurez emocional. Nuestros jugadores deben saber cómo hacer las cosas y de igual modo deben tener un verdadero deseo por hacerlas. Son estos jugadores quienes se suman al ataque, pero también defienden. Son miembros del equipo que saben parar el balón en mitad del campo para iniciar la ofensiva en donde detectan oportunidades para anotar. A este tipo de colaboradores hay que darles libertad de acción, confianza. Lo anterior no implica dejarlos solos o evitar los “one to one”, significa empoderarles y, en su momento, brindar soporte a sus decisiones, aunque en corto haya que darles retroalimentación constante.
Renovado amor por la camiseta
Hace años este concepto significaba trabajar muchas horas sin ser remunerado, lo cual choca con la mentalidad de las nuevas generaciones, por lo cual el concepto adquiere un nuevo significado. Empresa y colaborador deben compartir valores, por ejemplo, el cuidado del medio ambiente, compromisos bidireccionales de valores legítimos, promoción del diálogo horizontal. Los colaboradores de todas las generaciones deben sentirse escuchados y valorados, lo cual generará un sentido de pertenencia y de orgullo por lo que se representa.
