¿Por qué tantas empresas hablan de innovación, pero pocas la convierten en una ventaja real?

No se trata de un problema externo, sino de cómo operan muchas culturas organizacionales. En vez de alentar la iniciativa, penalizan el riesgo y desalientan la exploración. Cuando los equipos perciben que equivocarse compromete bonos, evaluaciones o reputación, lo más seguro es no proponer nada. Así, innovar deja de ser una apuesta valiosa y se convierte en una amenaza personal.

Más que casos aislados, estos comportamientos reflejan fallas estructurales en la forma en que se lidera, se organizan los equipos y se toman decisiones.

Cuando las buenas ideas no alcanzan

En un inicio, referencias como el Manual de Oslo —una guía reconocida internacionalmente impulsada por la OCDE para medir la innovación en políticas públicas y empresas— ayudaron a identificar barreras financieras o de conocimiento. Pero con el avance de la práctica empresarial, quedó claro que los bloqueos más duros no estaban en los recursos, sino en la forma en que se lidera, se organiza y se toman decisiones.

Bajo esas condiciones, la presión por no fallar impone decisiones defensivas. Los proyectos se fragmentan, las áreas compiten, el error se castiga. Proponer, lejos de valorarse, se percibe como una amenaza.

El riesgo de no transformar el talento

A esto se suma un obstáculo silencioso pero determinante: la forma en que se gestiona el talento. Innovar requiere pensamiento crítico, habilidades técnicas y aprendizaje continuo. Sin embargo, muchas empresas mantienen jerarquías rígidas, estructuras aisladas y escasa colaboración.

Los profesionales más inquietos se frustran o se van, mientras que quienes se quedan aprenden a hacer lo mínimo. Algunas organizaciones logran revertir esa dinámica al descentralizar decisiones, promover la autonomía y convertir el aprendizaje en parte de la rutina. Pero si esto depende solo de esfuerzos individuales, el cambio no es sostenible.

La situación se agrava por la carga burocrática. Procedimientos lentos, controles excesivos y decisiones que no llegan a tiempo terminan por ahogar los proyectos estratégicos. Frente a este panorama, los equipos terminan concluyendo que innovar cuesta y, en muchos casos, ni siquiera se traduce en respaldo real o visibilidad interna.

Cuando se recortan recursos, lo primero que se sacrifica es la inversión futura. Así, muchas empresas protegen el presente a costa de su evolución a largo plazo.

Ver solo lo que ya conocemos

Los desafíos no están solo dentro de las organizaciones. Muchas compañías también muestran una mirada limitada hacia el entorno. Se enfocan casi exclusivamente en sus competidores actuales, replican modelos conocidos sin cuestionarlos y pierden de vista a los nuevos actores que están transformando el mercado.

Esta rigidez externa se intensifica cuando las organizaciones intentan incorporar tecnología. El proceso exige desaprender rutinas, romper inercias y adoptar nuevas formas de trabajar. Incluso en economías avanzadas, suele haber resistencia al cambio. En empresas pequeñas, la ausencia de redes de apoyo y formación adecuada amplifica aún más la brecha.

A esta mirada limitada del entorno, se suma una aproximación conservadora al cambio. Una visión enfocada solo en perfeccionar lo conocido —sin cuestionar los supuestos de fondo— puede dejar a las empresas expuestas. Si toda la atención se dirige a mejorar lo que ya se ofrece a los clientes actuales, se corre el riesgo de pasar por alto señales de transformación más profundas, como la aparición de tecnologías emergentes, nuevos modelos de negocio o actores que redefinen las reglas del juego.

Ese enfoque sesgado —centrado en lo inmediato y lo conocido— suele ir acompañado de una desconexión aún más profunda, reflejada en el desfase entre los esfuerzos de cambio y la estrategia general de la organización.

Cuando la innovación no se alinea con una estrategia clara, corre el riesgo de convertirse en una suma de esfuerzos dispersos. No se trata de acumular iniciativas llamativas ni de perfeccionar lo existente, sino de avanzar con dirección, adaptabilidad y una cultura que aprenda con rapidez.

Superar esa desconexión requiere más que intención: implica integrar el cambio en la manera misma de operar. Ese es, en esencia, el verdadero desafío. Las ideas necesitan entornos que las nutran y las hagan escalar. Como advierte Paul Romer, economista y Premio Nobel de Economía en 2018, las ideas mueren cuando no existen ecosistemas que las sostengan.

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Nota del editor: Jeannina Valenzuela es comunicadora, productora y emprendedora. Síguela en LinkedIn . Las opiniones publicadas en esta columna pertenecen exclusivamente a la autora.

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