Hace poco salí de una reunión de consejo con una sensación extraña. La empresa va bien. Tiene ingresos sólidos, crecimiento sostenido, clientes relevantes y repetitivos. No era una conversación de crisis. Y, sin embargo, durante más de dos horas hablamos exclusivamente de temas técnicos actuales: migraciones, costos, ajustes operativos, decisiones tácticas que, siendo honestos, pertenecen más al equipo ejecutivo que al consejo.
¿Tu consejo construye el futuro de la empresa o solo administra su presente?
Una empresa puede ser muy eficiente operando el presente y, al mismo tiempo, estar desperdiciando su oportunidad de construir poder estructural.
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Cuando terminó, me quedé con un par de preguntas: ¿estamos construyendo el futuro o solo estamos administrando el presente? ¿Hablamos de esto porque era útil para el equipo directivo de la empresa o porque era en lo que se sentían cómodos los consejeros?
En etapas tempranas, el consejo tiene que ser operativo. No hay espacio para grandes discusiones estratégicas cuando no sabes si vas a cerrar el siguiente mes. Se habla de producto, de pricing, de go-to-market, de a quién contratar y cuánto pagarle. La empresa está tratando de probar que merece existir. La ejecución es lo único que importa.
Pero cuando la compañía se hace más sólida, la conversación debería cambiar. Lo que muchas veces veo es que la empresa evoluciona, pero el consejo no.
La diferencia entre una discusión operativa y una estratégica no es menor. La operativa vive en el trimestre: cómo vendemos más, cómo reducimos costos, cómo resolvemos el problema técnico de hoy. La estratégica vive en el horizonte de cinco o 10 años: qué rol queremos jugar en la industria, qué tipo de organización necesitamos construir para sostener esa ambición, qué capacidades debemos empezar a desarrollar ahora aunque todavía no sean urgentes.
Una empresa puede ser muy eficiente operando el presente y, al mismo tiempo, estar desperdiciando su oportunidad de construir poder estructural.
Y aquí aparece una tensión silenciosa que casi no se dice en voz alta. Parte de la frustración viene de que los emprendedores quieren hablar del futuro, pero como tienen inversionistas muy early stage en su cap table, que son consejeros, y no hay ninguno que les diga, “no te enfoques en esto, vamos a pensar más hacia adelante.”
Es una tensión natural. Los inversionistas de etapa temprana ayudaron a la empresa a nacer. Están entrenados para cuidar caja, validar hipótesis, exigir disciplina en la ejecución. Su instinto es bajar la conversación a lo concreto. A lo medible. A lo inmediato. Y eso fue exactamente lo que la empresa necesitó en su momento.
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Pero lo que te ayuda a sobrevivir no necesariamente es lo que te ayuda a escalar. Cuando una compañía empieza a generar ingresos relevantes, la pregunta ya no es solo cómo mejorar el producto actual. La pregunta es si ese producto es el destino final o simplemente la puerta de entrada a algo más grande. Si vas a ser un proveedor eficiente dentro de un ecosistema o si puedes convertirte en el punto de orquestación de ese ecosistema.
Esa conversación rara vez surge si nadie la provoca. En demasiadas juntas, el tiempo se consume revisando métricas, detallando problemas técnicos, discutiendo decisiones que pertenecen al día a día. Todo eso importa. Pero si el consejo dedica el 90% de su energía al presente, el futuro queda relegado a una aspiración implícita.
El futuro no se construye por inercia y mucho menos en la edad de la Inteligencia Artificial donde los modelos tradicionales de negocio están cambiando a la velocidad de la luz. Construir el futuro implica incomodidad. Implica aceptar que algunas discusiones no tendrán respuestas claras en el corto plazo. Implica que el fundador se atreva a decir: estamos pensando demasiado en cómo optimizar lo que somos y demasiado poco en definir lo que queremos ser.
También implica reconocer que la composición del consejo puede necesitar evolucionar. No por lealtades ni por egos, sino porque las empresas cambian de etapa. Así como no contratas al mismo perfil de talento en etapa seed que en etapa growth, tampoco deberías esperar el mismo tipo de conversación estratégica.
He visto empresas extraordinarias quedarse atrapadas en su propia eficiencia. Ejecutan impecablemente. Mejoran márgenes. Ajustan procesos. Pero nunca dan el salto conceptual que redefine su posición en el mercado. No porque no puedan, sino porque nadie en la mesa está empujando la ambición.
Si hoy revisaras las últimas tres juntas de tu empresa y fueras brutalmente honesto, ¿cuánto tiempo se dedicó a imaginar el horizonte de cinco años? No a proyectar el siguiente trimestre, sino a redefinir la escala de la compañía.
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El rol profundo de un consejo no es supervisar la operación. Eso es lo mínimo indispensable. El rol real es ampliar la visión cuando la inercia del día a día la encoge. Las empresas rara vez fracasan por discutir demasiado el futuro. Más bien fracasan por no discutirlo lo suficiente. Y en un entorno cada vez más competitivo, donde la velocidad es la norma, la verdadera ventaja no está en optimizar el presente, sino en diseñar con claridad el lugar que quieres ocupar cuando los demás apenas estén reaccionando. Sin duda, un buen consejo te obliga a pensar más grande.
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Nota del editor: Fabrice Serfati es Venture Capitalist experto en negocios disruptivos en Latam, Managing Director and Partner en IGNIA Fund, mentor de emprendedores valientes y sobresalientes. Creador del podcast #ReadToLead y del Founder’s Book Club. Síguelo en X como @fabriceserfati y/o en LinkedIn . Las opiniones publicadas en esta columna pertenecen exclusivamente al autor.
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