Ante un entorno de negocios complejo e incierto, las compañías enfrentan retos enormes en el contexto económico y regulatorio, tanto a nivel nacional como internacional. En ese sentido, el estudio Perspectivas de la Alta Dirección en México 2026. Innovación y resiliencia ante la disrupción constante señala que las estrategias prioritarias de las empresas para 2026 giran alrededor de garantizar el control de costos y gastos (51%), ampliar la oferta de productos y servicios (51%) y optimizar procesos con apoyo de la inteligencia artificial (IA; 38%).
Resiliencia y propósito, claves para la Alta Dirección en 2026
Las estrategias para este año combinan iniciativas orientadas a incrementar las ventas con medidas estrictas para evitar que los costos se disparen en caso de que las metas de ingresos no se cumplan.
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Lo anterior indica que las organizaciones se ven obligadas a equilibrar objetivos aparentemente contrapuestos: por un lado, ampliar su portafolio de productos y servicios, y, por otro, asegurar el control de costos y gastos. Este binomio responde a una realidad compleja, ya que, aunque las empresas proyectan crecimiento, incluso con mayor optimismo que el pronóstico general de la economía, persiste la cautela ante señales poco claras sobre el desempeño del mercado local y global.
Por ello, las estrategias para el año en curso combinan iniciativas orientadas a incrementar las ventas con medidas estrictas para evitar que los costos se disparen en caso de que las metas de ingresos no se cumplan. Este equilibrio se traduce en una gestión dinámica que impulsa la innovación y la diversificación de la oferta, al mismo tiempo que optimiza procesos mediante soluciones como la IA.
De esta manera, las compañías buscan crecer sin comprometer su rentabilidad, asegurando que los gastos se mantengan controlados o incluso decrezcan si las condiciones lo exigen. En un contexto donde la resiliencia y la adaptabilidad son esenciales, la capacidad de combinar expansión con disciplina financiera será determinante para sostener la competitividad.
Para alcanzar sus objetivos estratégicos, las empresas deben priorizar la gestión del talento, dado que este es responsable de materializar los planes planteados por el Consejo de Administración y la Alta Dirección.
En ese sentido, 57% considera indispensable promover una cultura basada en un propósito alineado a la estrategia, mientras que 43% señala como altamente prioritario brindar herramientas que faciliten la adaptación a la disrupción constante. Estas cifras reflejan que la conexión entre propósito, resiliencia y desarrollo de capacidades es clave para enfrentar un entorno cambiante.
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Cabe destacar que las organizaciones que logran atraer y desarrollar el talento que necesitan se distinguen por ofrecer propuestas de valor integrales: un propósito claro y auténtico, esquemas que trascienden la compensación económica para incluir bienestar emocional, y planes de carrera que impulsan tanto el crecimiento profesional como personal.
Transmitir ese propósito requiere más que comunicados o reuniones; exige coherencia y honestidad. Cuando el propósito se construye de manera genuina y compartida con el personal, se convierte en un factor diferenciador que fortalece el compromiso y la permanencia del talento.
Por lo anterior, no sorprende que la mayoría de las compañías (49%) se esfuercen por otorgar una oferta económica competitiva, así como entrenamiento y capacitación a su capital humano (47%), incluyendo formación relacionada con IA (39%), entre otros elementos que consideran relevantes para la propuesta de valor en 2026.
En síntesis, las organizaciones que logren integrar estrategias financieras sólidas con una gestión efectiva del talento y un control de gastos adecuado estarán mejor preparadas para enfrentar la disrupción latente a corto plazo. La combinación de innovación, propósito y adaptabilidad no solo permitirá sostener la competitividad, sino también construir una base sólida para el crecimiento sostenible en un entorno cada vez más desafiante.
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Nota del editor: Ricardo Delfín es Socio Líder de Clientes y Mercado de KPMG México. Síguelo en LinkedIn . Las ideas y opiniones expresadas en este escrito son de quien firma el artículo y no necesariamente representan las ideas y opiniones de KPMG en México.
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