Durante años, Theranos fue presentada como una de las empresas más prometedoras de Silicon Valley. Tecnología disruptiva, una narrativa poderosa y un liderazgo carismático parecían suficientes para redefinir la industria de la salud. Inversionistas de alto perfil, un Consejo de Administración con nombres ilustres y una valoración multimillonaria reforzaban la percepción de éxito. La estrategia parecía impecable.
El desenlace es conocido.
El colapso de Theranos no fue consecuencia de una mala idea de negocio, ni de la ausencia de talento o de capital. Fue el resultado de algo más profundo y, al mismo tiempo, más incómodo: un sistema organizacional en el que el liderazgo, la cultura organizacional y el gobierno corporativo dejaron de dialogar entre sí. La estrategia avanzó; la coherencia, no.
Este patrón no es una anomalía extrema. Es una versión amplificada de una realidad que hoy se repite —con distintas escalas— en organizaciones de todos los tamaños y sectores.
En múltiples Consejos y comités ejecutivos, se sigue asumiendo que una buena estrategia, acompañada de estructuras formales de gobierno y de líderes técnicamente competentes, garantiza la creación de valor. La evidencia reciente demuestra lo contrario.
Hoy observamos organizaciones con planes estratégicos sofisticados, sistemas de control robustos y equipos directivos con trayectorias impecables que, aun así, enfrentan crisis reputacionales, deterioro cultural, rotación crítica de talento o decisiones que erosionan el valor de forma progresiva.
El problema no suele ser técnico. Es sistémico.
El error más frecuente consiste en gestionar la cultura organizacional, el liderazgo y el gobierno corporativo como dominios separados, asignados a funciones distintas y evaluados con métricas inconexas. Recursos Humanos “gestiona” la cultura. El Consejo “supervisa” la estrategia y el cumplimiento. El liderazgo se aborda a través de programas individuales de desarrollo.
En la práctica, el valor no se crea —ni se destruye— en silos.
Más allá de los discursos y los manuales, toda organización opera sobre un sistema real de decisiones y comportamientos. Ese sistema se manifiesta en preguntas aparentemente simples:
- ¿Qué conductas se toleran cuando hay presión por resultados?
- ¿Qué conversaciones se evitan en el Consejo?
- ¿Qué se premia realmente, más allá de lo que se declara?
- ¿Qué tipo de liderazgo prospera y cuál se margina?
En Theranos, la cultura interna castigaba la disidencia y premiaba la lealtad ciega. El liderazgo concentraba información crítica y construía una narrativa de éxito a toda costa. El Consejo, a pesar de su prestigio, carecía de visibilidad real sobre la operación y evitaba cuestionamientos incómodos. Cada componente, visto aisladamente, parecía funcional. En conjunto, el sistema era profundamente frágil.
El valor comenzó a destruirse mucho antes de que los números lo reflejaran.
La cultura organizacional no es un concepto “blando”. Es el sistema operativo que define cómo se toman las decisiones cuando nadie está mirando. El liderazgo no es solo una cuestión de estilo; es el mecanismo que activa —o distorsiona— ese sistema todos los días. El gobierno corporativo no se limita a estructura y cumplimiento; es el marco que legitima prioridades, incentivos y silencios.
Cuando estos tres elementos están alineados, la organización gana coherencia, confianza y resiliencia. Cuando se contradicen, el riesgo se acumula silenciosamente, aunque los resultados a corto plazo parezcan positivos.
Aquí radica una de las mayores vulnerabilidades de las organizaciones: los riesgos más críticos ya no son operativos ni financieros, sino conductuales. No siempre son ilegales. Suelen estar normalizados. No aparecen en los reportes; aparecen cuando el escándalo ya no puede ocultarse.
Emergen cuando se privilegia el resultado sobre el proceso, cuando se evita confrontar al liderazgo, cuando el Consejo confunde la supervisión con la distancia, o cuando la cultura premia la obediencia por encima del criterio.
Las organizaciones operan hoy bajo un escrutinio constante. La confianza dejó de ser un supuesto y se convirtió en un resultado contingente. Inversionistas, reguladores, colaboradores y clientes observan no solo qué decisiones se toman, sino también cómo se toman.
En este entorno, la coherencia importa más que nunca. Las brechas entre el discurso y la conducta se amplifican rápidamente. Las decisiones “técnicamente correctas” pero culturalmente inconsistentes erosionan la legitimidad. Y los Consejos que no leen el sistema completo suelen enterarse demasiado tarde.
El costo no es solo reputacional. Es estratégico.
Este no es un llamado a crear más políticas ni a rediseñar estructuras por sí mismas. Es un llamado a mirar el sistema completo con mayor profundidad y sentido de urgencia.
Para el C-suite:
- Entender que el liderazgo no solo ejecuta la estrategia; modela la cultura real.
- Revisar qué comportamientos se están reforzando, especialmente bajo presión.
- Aceptar que la coherencia conductual es un activo estratégico, no un “tema de competencias blandas”.
Para los Consejos de Administración:
- Dejar de observar la cultura organizacional como un asunto que es delegado y asumirla como un riesgo de gobierno corporativo.
- Formular preguntas incómodas sobre incentivos, silencios y trade-offs. Abandonar el rol de consejeros complacientes —especialmente los independientes— y asumir el mandato real del Consejo: crear y proteger el valor a largo plazo.
- Evaluar decisiones no solo por sus resultados, sino también por los precedentes conductuales que generan.
La pregunta clave ya no es si la organización tiene una buena estrategia. Es si el sistema que la sostiene es coherente.
Los grandes fracasos rara vez ocurren de un día para otro. Se construyen lentamente, decisión tras decisión, silencio tras silencio. Cuando el daño se hace visible, el margen de maniobra suele ser mínimo.
La buena noticia es que este sistema puede leerse, entenderse y gobernarse de forma deliberada. Pero requiere voluntad, criterio y liderazgo. No hacerlo no es neutral: es una decisión en sí misma.
Porque, al final, el valor no se destruye de golpe. Se erosiona lentamente en la complacencia y el silencio.
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Nota del editor: Milton Rosario es cofundador y Socio Director de The OD Consulting Group. Es experto en cultura organizacional, estrategia y desarrollo de liderazgo ejecutivo. Síguelo en LinkedIn . Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor.
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