Últimamente, en conversaciones con directores generales, consejeros y equipos de liderazgo de varios clientes, he escuchado una idea que se repite de diferentes formas: “…sabemos y queremos transformarnos, pero no es el momento…”. Esto ocurre con más frecuencia de la que imaginamos, pues ante la incertidumbre del entorno, la respuesta instintiva suele ser proteger, priorizar la continuidad y aplazar cambios o decisiones importantes. Sin embargo, hoy, en pleno 2026, el verdadero desafío está precisamente en esto: pues en un escenario volátil, la estabilidad ha dejado de ser el punto de partida para la reinvención. Por el contrario, avanzar implica reinventarse, no como una reacción, sino como una estrategia.
La transformación como estrategia, no como reacción
Nuestro rol como líderes no es elegir entre estabilidad o transformación, sino avanzar mientras nos transformamos.
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Los resultados del capítulo México de la Global CEO Survey 2026 de PwC confirman una tensión que hoy domina la agenda: una lectura relativamente optimista del ciclo global, pero una cautela evidente frente al contexto local. El 63% de los CEO en México considera que la economía global mejorará este año y el 33% prevé crecimiento para la economía nacional. La diferencia es un recordatorio de que, si bien hay organizaciones que ven oportunidades, también anticipan que aprovecharlas exigirá sortear los retos en el mercado local.
Y esas fricciones tienen nombre. Los aranceles encabezan la lista de preocupaciones este año: el 35% de los directores generales de empresas en México que participaron en la encuesta señalaron que sus organizaciones están alta o extremadamente expuestas a su impacto, por encima de la volatilidad macroeconómica (26%) y de la inflación (17%). En otras palabras, el riesgo dejó de ser “macro” en abstracto y se volvió cercano, operativo y transaccional: reglas de origen, precios de transferencia, reconfiguraciones productivas, costos que no siempre se pueden trasladar al cliente, decisiones que cruzan fronteras, contratos y jurisdicciones.
En este escenario, un dato que llama la atención no es el nivel de preocupación, sino lo que revela sobre el liderazgo. La encuesta muestra que 46% de los CEO en México ha reducido la probabilidad de realizar inversiones de gran escala debido a la incertidumbre geopolítica. Esa cautela es racional. Y, al mismo tiempo, es una señal: la transformación no puede depender de grandes apuestas aisladas; tiene que convertirse en un proceso continuo y estratégico de reasignación de recursos, aprendizaje rápido y ajustes disciplinados.
Durante años, muchas estrategias corporativas se diseñaron bajo la lógica de optimizar lo existente: mejorar márgenes, crear procesos más eficientes, ajustar capacidades. Hoy, en cambio, la conversación más relevante en los comités directivos y con algunos clientes es distinta: ¿qué partes del negocio son esenciales y escalables? Esto es así porque la reinvención del portafolio no significa abandonar la esencia; significa aumentarla y maximizarla. La esencia, es decir, la razón por la que el cliente elige un producto o servicio, las capacidades que distinguen a una empresa, la credibilidad de la marca, y la cultura que sostiene la ejecución, son parte del ancla. Sin embargo, el portafolio, puede ser dinámico.
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En la práctica, esto exige decisiones que no siempre son cómodas. Un portafolio se reinventa cuando se deja de administrar por “historia” y se gestiona por “futuro”: qué líneas deben crecer, cuáles deben transformarse, cuáles conviene asociar o vender, y qué nuevas fuentes de ingreso hay que incubar antes de que sean obvias para todos. No se trata de diversificar sin estrategia, sino de construir opciones reales en mercados donde la demanda, la regulación y la tecnología están reescribiendo las reglas. No es casual que, entre los CEO en México, la diversificación sectorial esté ganando relevancia, con tecnología y bienes raíces como las industrias de mayor interés (20% de preferencias cada una). Ese dato revela menos de sectores “de moda” y más de una búsqueda hacia futuro, junto con productividad y plataformas de crecimiento.
Reinventar el portafolio también implica una disciplina que veo repetirse en los CEO que mejor avanzan en entornos volátiles: poner umbrales claros para actuar. No basta con “tener una estrategia”; hay que definir desde qué señales disparan decisiones concretas: cuándo acelerar, cuándo pausar, cuándo redirigir capital. La agilidad no es improvisación; es preparación.
Otro aspecto importante es el contraste entre corto y mediano: 33% de los CEO en México se declara muy o extremadamente confiado en el crecimiento de ingresos de su empresa en los próximos 12 meses, pero 41% expresa esa misma confianza para los siguientes tres años. El porcentaje mayor sugiere que muchos líderes creen que las decisiones que están tomando hoy rendirán frutos más adelante. La pregunta que queda en el aire es si sus decisiones apuntan a la reinvención o si solo buscan administrar la incertidumbre sin cambiar el fondo.
Porque existe un riesgo real que, en un entorno incierto como el actual, puede definir la permanencia del negocio: confundir prudencia con inmovilidad. La propia encuesta apunta a una tendencia gradualista: 67% de los CEO aún no contempla ajustes profundos en su estrategia comercial o fiscal, aun cuando el entorno arancelario y regulatorio se percibe como el principal riesgo. En algunos casos, puede ser la decisión correcta; reconfigurar cadenas de suministro o rediseñar estructuras fiscales no es algo que deba hacerse con prisa. Pero también puede convertirse en un sesgo: esperar “más claridad” cuando, en realidad, no sabemos cuándo o si llegará y lo que se necesita es construir es capacidad de respuesta.
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Un último dato ilustra el dilema. El 63% anticipa que sus márgenes de utilidad neta se mantendrán sin cambios durante los próximos 12 meses (y 26% prevé una disminución). En algunos casos, mantener márgenes es una señal de que la prioridad inmediata está puesta en sostener el presente. Sin embargo, frente a un escenario cambiante, sostener el presente puede no ser suficiente para ganar el futuro y, reinventar los modelos de negocio, se vuelve un mecanismo para que la organización no se quede estática, confiando en lo que no crece.
Estamos en un año de retos, pero también de oportunidades que requiere un liderazgo empresarial capaz de decidir con información imperfecta, de resguardar lo esencial y de atreverse a mover lo necesario antes de que sea inevitable. Porque, al final, nuestro rol como líderes no es elegir entre estabilidad o transformación, sino avanzar mientras nos transformamos.
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Nota del editor: Ana Paula Jiménez es Socia Directora de PwC México. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente a la autora.
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