A menudo escuchamos la frase: la realidad supera la ficción; en el mundo de los negocios, sin duda, lo confirmamos. Me refiero a dos series de streaming: la primera es La Oficina, la adaptación mexicana de The Office de Prime Video donde el nieto del fundador se lleva el protagonismo. La segunda es Succession, de HBO, donde un patriarca que se niega a morir enfrenta a sus cuatro hijos que se destrozan entre sí por el trono corporativo. Una es comedia, la otra es drama. Las dos son, sin proponérselo, excelentes manuales de lo que no hay que hacer en gobierno corporativo.
Familia, poder y empresa: lecciones incómodas desde el streaming
La realidad supera la ficción: urge que las empresas familiares atiendan la necesidad de una sucesión analizada, con filtros, definición de roles, formalización de actividades y alcances, entre otros.
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El gerente que heredó el puesto
El protagonista de La Oficina, nieto del fundador de la empresa en cuestión es, en apariencia, un personaje cómico: un jefe bienintencionado, torpe, que busca agradar a todos y termina incomodándolos. En la práctica, es algo mucho más serio. Es el arquetipo del directivo que llegó al puesto no por mérito, sino por apellido. Y en México, donde el tejido empresarial es mayoritariamente familiar, este personaje no vive en Aguascalientes, vive en casi cualquier empresa de segunda o tercera generación del país.
Las preguntas incómodas que normalmente surgen en la práctica en estos casos son: ¿Debería hacerse de un consejo de administración? ¿Cómo fue que este señor llegó ahí? ¿Hubo un plan de sucesión? ¿Hubo una evaluación de competencias?, con la diplomacia del caso, ¿quizá el heredero era un magnífico hijo, pero un pésimo director? La respuesta en la mayoría de las empresas familiares que conozco es no. Y no por maldad, sino porque el fundador sigue vivo, sigue en control, y mientras él esté, cualquier conversación sobre sucesión se siente casi como un tema tabú o prohibido.
El Código de Principios y Mejores Prácticas de Gobierno Corporativo que publica el Consejo Coordinador Empresarial es bastante claro al respecto: todo consejo debe contar con un comité que evalúe la sucesión de la dirección general y vigile que existan procesos formales de evaluación del desempeño. Suena sencillo, pero en la práctica, es el capítulo que más se omite del código.
El patriarca que no se quiere ir
En el primer caso vemos al jefe que no debería estar ahí, en Succession, al patriarca y fundador que no se quiere ir. En esta serie el líder de la familia y dueño de las empresas pasa cuatro temporadas anunciando su retiro, escogiendo sucesores, humillándolos, cambiando de opinión, y finalmente muriendo sin haber resuelto nada. El caos que deja atrás no es un accidente del guion, es la consecuencia lógica de un hombre que confundió su vida con la empresa y la empresa con su herencia.
Cualquiera que haya trabajado con empresas familiares mexicanas reconoce esta película. El fundador que tiene ochenta años y sigue firmando los cheques, el consejo que se reúne formalmente cada trimestre pero que sabe que las decisiones se toman el domingo en casa de del fundador, durante la comida, los hijos que compiten por la aprobación del padre, (disfrazando esa competencia de diferencias estratégicas), el yerno ambicioso, la hija brillante que nadie toma en serio, el asesor externo que lleva treinta años en la empresa y que ya no distingue entre su lealtad profesional y personal.
Estos no son personajes, son roles que se repiten, casi idénticos de empresa en empresa. Y el problema no es que existan, sino que en México seguimos tratándolos como asuntos privados de familia cuando en realidad son riesgos corporativos de primer orden. Cuando el protocolo de familia no existe, no hay manual de gobierno corporativo, cuando no hay procesos formalizados para el día que el fundador falte, lo que está en juego no es la paz familiar, es el valor de la empresa, los empleos de cientos de familias y, frecuentemente, la solvencia de los acreedores.
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Las juntas que no juntan
Cambien la palabra “heredero” por “el consejo” y tendrán el retrato exacto de muchas sesiones de órganos de gobierno en empresas familiares: consejos que sesionan mensualmente sin orden del día sustantivo, comités de auditoría donde el único que habla es el auditor externo, minutas que se firman sin leerse, decisiones que se toman por teléfono y se “ratifican” en la siguiente sesión, consejeros independientes que son amigos del dueño de hace treinta años, lo cual no es independencia, sino complicidad con buenas intenciones.
La generación que está cambiando la conversación
Sin embargo, destaca que las nuevas generaciones de empresas familiares mexicanas están empujando la institucionalización con una seriedad que no se veía hace algunos años. Los hijos y nietos que hoy se incorporan a los consejos llegan con maestrías, con experiencia en otras organizaciones y, sobre todo, con la conciencia de que heredar una empresa no es lo mismo que saber dirigirla. Son ellos quienes piden el protocolo familiar, exigen consejeros independientes de verdad y, con frecuencia, convencen al fundador de que es hora de planear la transición. Es la mejor noticia que tiene el gobierno corporativo mexicano y muchos terceros interesados que dependen del éxito y sostenibilidad de estas empresas.
Por otro lado, la institucionalización no ocurre por decreto ni por buena voluntad; ocurre cuando se toman decisiones incómodas, por ejemplo: al profesionalizar el consejo, redactar un manual de gobierno corporativo, separar con reglas claras los tres órganos que siempre se confunden (la familia, la propiedad y la empresa), y documentar procesos que sobrevivan a las personas. Nada de esto es novedoso; lleva décadas escrito. Lo interesante es ver nuevas generaciones haciendo esfuerzos por institucionalizar sus organizaciones.
Más allá de la ficción, la realidad es que la importancia del gobierno corporativo en las empresas familiares mexicanas ha dejado de ser un tema protocolario para convertirse en un factor determinante de continuidad, competitividad y valor patrimonial. De nueva cuenta, la realidad supera la ficción: urge que las empresas familiares atiendan la necesidad de una sucesión analizada, con filtros, definición de roles, formalización de actividades y alcances, entre otros. Tomando en consideración que las empresas familiares contribuyen profundamente con el desarrollo económico y social del país, más vale que la realidad no supere a la ficción, será mejor que la revierta. A todos nos conviene.
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Nota del editor: José Carlos Ortiz es Socio líder de Gobierno Corporativo, Riesgo y Cumplimiento de ASG Risk. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor.
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