El 26 de abril se cumplieron dos meses de guerra en Irán, lo que desmintió el supuesto original del Donald Trump y Benjamin Netanyahu de que la guerra sería rápida, decisiva y conducente a un cambio de régimen. Lejos de alcanzar los objetivos esperados, la guerra se ha complicado, sus efectos económicos están siendo muy graves y no hay atisbo de rebelión popular dentro de Irán para derrocar al gobierno de los ayatolás.
A estas alturas, es posible afirmar que fue más fácil entrar a la guerra que salir de ella. Y la razón está en lo que David Arellano llama “las trampas de la decisión” (Arellano, 2022), es decir, los momentos en los que tomadores de decisiones se aíslan de la realidad y desestiman las advertencias y riesgos, entrando en una resbaladilla de errores. En este caso, y con base en una serie de entrevistas anónimas realizadas por los periodistas Maggie Haberman y Jonathan Swan (cuyo libro saldrá en junio de este año), argumento que los decisores de la administración norteamericana, cayeron en una trampa: la de pensamiento de grupo (groupthink).
La trampa de groupthink ocurre cuando los tomadores de decisión reducen de manera progresiva el abanico de opciones consideradas, concentrándose en una sola narrativa de acción y descartando información contradictoria. En los encuentros descritos por las entrevistas, la discusión se cerró rápidamente en torno a la idea central: el régimen de Irán estaba “maduro” para ser derrotado militarmente y vulnerable al colapso interno. Esta premisa, impulsada insistentemente por Netanyahu, estructuró todas las deliberaciones después del 11 de febrero al interior de la Casa Blanca, desplazando alternativas como contención, disuasión o diplomacia.
Aunque había escepticismo de las agencias de inteligencia y de funcionarios clave como JD Vance o Marco Rubio sobre la viabilidad del cambio de régimen, sus advertencias fueron sistemáticamente relegadas por el presidente y, al final, por ellos mismos, terminaron alineándose a la decisión de intervenir militarmente. En términos de las trampas de la decisión, la organización política no carecía de información; carecía de capacidad para crear condiciones de discusión amplia, imponiendo un consenso a partir de negar información experta o contradictoria que pudiera desafiar la narrativa dominante o ya prejuzgada por el líder.
La configuración del proceso de toma de decisiones fue uno cerrado, con reuniones reducidas, escasa deliberación y flagrante exclusión de actores relevantes como el secretario del Tesoro (Scott Bessent), el secretario de Energía (Chris Wright) o la Dirección de Inteligencia Nacional (Tulsi Gabbard).
En esencia, el groupthink implica conformidad. Es decir, una fuerte presión por no romper el consenso – y por no aparecer como el actor que “detuvo” una oportunidad histórica- o estuvo dispuesto a cuestionar supuestos centrales como (i) la ausencia de escalada ( “tras el bombardeo serían muy débiles para cerrar el estrecho de Ormuz”); (ii) la posibilidad real de un levantamiento interno (“el pueblo iraní estaba deseoso de sacudirse el gobierno teocrático de los Ayatolás”), o (iii) los riesgos del conflicto (habría un mínimo daño a los intereses de EUA y sus aliados). Tal como sostiene la literatura clásica de este fenómeno, cuando la cohesión de grupo se vuelve prioritaria, los errores estratégicos abundan.
Las trampas de la decisión estuvieron además arropadas por incentivos políticos internos y externos. Para Netanyahu, la guerra ofrecía una posibilidad de reafirmar su liderazgo y recomponer su legitimidad tras años de crisis doméstica y el cuestionamiento internacional por el genocidio en Gaza. Para Trump, encajaba con una narrativa personalista de decisión audaz y soluciones espectaculares.
Desde la perspectiva de las trampas de la decisión, el caso Trump-Netanyahu ilustra un punto crucial: una vez que la trampa se activa la compleja decisión de ir a una a guerra se realiza de manera sorprendentemente rápida, pues los decisores ya están condicionados a favor de una única opción posible de decisión.
El problema entonces no es solamente haber apostado por el cambio de régimen en Irán, un objetivo histórico esquivo y costoso. El problema es haber tomado una decisión en un proceso que, desde su diseño, estaba orientado a no escuchar. Y cuando las decisiones estratégicas devienen incapaces de contemplar posibles errores y riesgos, el conflicto deja de ser una elección y se transforma en una imposición auto-construida, cuyas derivaciones y consecuencias no fueron advertidas y sobre las cuales resulta mucho más difícil entablar un proceso de negociación y salida.
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Nota del editor: Laura Zamudio González es profesora de tiempo completo del Departamento de Estudios Internacionales de la Universidad Iberoamericana, Ciudad de México. Escríbele a laura.zamudio@ibero.mx Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente a la autora.
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